|
||||
|
||||
 |
|
||||||||||||||
 |
|
|
Consultoria, treinamentos e auditorias para:Implementação de Sistemas de Gestão visando o atendimento às Normas e ou Resoluções:
Qualidade ISO 9001;
Ambiental ISO 14001;
Segurança e Saúde Ocupacional OHSAS 18001;
Responsabilidade Social NBR 16001 e SA 8000;
Segurança Alimentar ISO 22000;
Sistema Integrado de Gestão (9001/14001/18001/16001....)
PBQP-H - Construção Civil;
Setor de Saúde - (RDC-67 / RDC-35 / RDC-59);
Preparação de Empresas para o PPQG Prêmio Paulista de Qualidade em Gestão;
Preparação de Empresas para o PNQ Prêmio Nacional da Qualidade;
FSC® – Forest Stewardship Council® – Cadeia de Custódia
Gestão Empresarial e Recursos Humanos
. Planejamento Estratégico
. Papéis Gerenciais
. Motivação e Liderança
. Análise de Clima Organizacional e Operacional
. Avaliação de desempenho voltada para o auto desenvolvimento
Gestão Comercial
. Vendas
. Marketing
. Compras
. Logística
. Exportação e Importação
Auditorias
. de 1a, 2a, ou 3a parte (ISO 9001 e 14001)
. de Sistemas
. de Processos
. de produto
Qualidade no atendimento aos clientes
OBJETIVO GERAL
· Mostrar o que as empresas progressistas devem fazer no sentido de montar uma estrutura de Atendimento ao Cliente efetiva e em condições de conseguir e manter clientes.
OBJETIVO ESPECÍFICO
· Proporciona e demonstra aos participantes, através de conceitos e exemplos reais que o atendimento ao cliente, seja interno, seja externo é essencial para a preservação do mesmo.
· Possibilitar aos participantes o conhecimento das técnicas de atendimento antes durante e depois da Venda;
· Fornecer subsídios para que os participantes possam criar ou melhorar este tipo de serviço aos seus clientes;
· Proporciona e demonstra aos participantes, através de conceitos dos grandes "gurus" da Qualidade, como essa mudança de postura, de visão e de filosofia gera um melhor desempenho da organização no que se refere à produtividade e a qualidade dos produtos e serviços.
A QUEM SE DIRIGE
· Administradores, gerentes e profissionais com responsabilidades no atendimento a clientes.
METODOLOGIA
Exposição teórica, debates, exercícios, vivências em forma de dinâmicas de grupo e jogos lógicos
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
· O conceito comercial do Atendimento;
· Rentabilidade e benefício do Atendimento;
· O conceito de "Serviço dentro da Empresa";
Os Serviços: antes da compra, no momento da compra, após a compra.
· A implantação do Atendimento
Política de Atendimento, Atividade e Métodos técnicos de Atendimento, A entrega técnica, O treinamento técnico, Cadastro de clientes, O contato constante com os clientes, A organização das operações de manutenção, Gestão de Peças de Reposição
· Organização e estrutura do Atendimento
· O sistema de administração da qualidade conforme os Gurus da qualidade,a norma ISO-9000 e o Atendimento
INSTRUTOR:
· Consultor da World Wide Consultoria.
RECURSOS
Projetor Multimídia ou Retroprojetor, transparências, Flip-chart, Vídeo e TV, filmes didáticos
MATERIAL ENTREGUE NO CURSO
Apostila do material didá¡tico
NÚMERO DE PARTICIPANTES
· Número mínimo de participantes: 10
· Número máximo de participantes: 30
“5S” - Conceitos para revolucionar
OBJETIVO GERAL
Criar o ambiente da qualidade em termos físicos (excelência na manutenção do hardware e software) e social (pessoas saudáveis, responsáveis, criativas e cooperativas), por meio do desenvolvimento dos sensos de utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina.
OBJETIVO ESPECÍFICO
· Mostrar como a aplicação da ferramenta 5S's pode ajudar a organização na busca da melhoria da qualidade, utilizando o potencial de auto disciplina das pessoas
A QUEM SE DIRIGE
· Profissionais das organizações que ocupam posições de liderança e que estejam envolvidos com a questão ambiental.
METODOLOGIA
Exposição teórica, debates, exercícios, vivências em forma de dinâmicas de grupo e jogos lógicos
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
· O Contexto: A busca da Qualidade Total como a nova realidade mundial;
· Brasil: o país do desperdício -- Iniciando a revolução do gerenciamento pelo 5S.
· O Programa 5S: O 5S no Japão (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke; O 5S no Brasil(os cinco sensos -- utilização, ordenação, limpeza, saúde autodisciplina e outras interpretações). Relação com o TQC, CCQ, ISO 9000, JIT, KANBAN, entre outros.
· O 5S na Prática: começando pela alta administração/proprietários; criando e preparando o grupo de apoio; elaborando o plano; educando, treinando e executando; fazendo a avaliação; tomando ações de manutenção e melhoria. Apresentação de vídeos com casos.
· Debates.
· Conclusões
INSTRUTOR
· Consultor da World Wide Consultoria.
RECURSOS
Projetor Multimídia ou Retroprojetor, transparências, Flip-chart, Vídeo e TV, filmes didáticos
MATERIAL ENTREGUE NO CURSO
Apostila do material didático
NÚMERO DE PARTICIPANTES
· Número mínimo de participantes: 10
· Número máximo de participantes: 50
DURAÇÃO
· 04 (palestra), 08 (teoria e prática) ou 16 horas (teoria e prática)
A empresa
A Empresa
A World Wide Consultoria presta serviços de consultoria, auditoria e treinamentos organizacional e técnico em organizações (indústria, comércio, serviços e terceiro setor). Atuamos em parceria com nossos clientes no desenvolvimento de instrumentos que permitam a auto-gestão de seus recursos com qualidade e produtividade.
Nossa missão é atender sua organização de forma personalizada, proporcionando assim soluções empresariais que garantam a sobrevivência, o crescimento e aumentem a competitividade da mesma.A nossa estratégia de negócios é a de assegurar a imagem de credibilidade de nosso trabalho, através de ferramentas que ajudem efetivamente na gestão organizacional, buscando integrar os Recursos "Humanos" a todos os demais recursos da organização.
Politica de Qualidade
Atingir a excelência na prestação de serviços, construindo relacionamentos com base na parceria, na lealdade e no respeito mútuo com nossos clientes e fornecedores internos e externos. O objetivo primordial é proporcionar melhoria continua da qualidade e da produtividade tornando nossos clientes mais competitivos.
World Wide, consultoria, auditoria e treinamentos que educam para o trabalho.
Consultores:
Nossos consultores e colaboradores reúnem resultados de sucesso e possuem formação e experiência nacional e internacional, e estão prontos para assessorar sua organização.
- Abdel Goffar Majzoub Neto
- Allan Szacher
- Ana Guedes Martins
- Andréa Mutti de Morais
- Antonio Sergio Pereira Lima
- Beatriz Schenkel Porto
- Bernadete A P Reis
- Cleunice Fidalsky
- Dorothy Belik
- Ethia Szacher
- Evelin Cristina Astolpho
- Helena Gasser Cabral
- Iluska Torezani
- Luciana A. Sartori Ferreira
- Luciana Soares Salomon
- Luciano Pedron
- Maria Letice Couto de Almeida
- Miriam Kobayashi
- Odair Roveri
- Símon Szacher
- MAURÍCIO LUIZ SZACHER (Gerente de Projeto)
62 anos, Engenheiro químico, Bacharel em Matemática com licenciatura em Física e Estatística. Especialista em qualidade pelo JURAN INSTITUTE- USA. Pós-graduado em Marketing Industrial e Administração de Empresas. Lead Assessor para a ISO 9000 e ISO 14000 com registro no IRCA-LRQA-IQA - UK;
Ministra cursos, palestras e seminários sobre Qualidade e Produtividade. Foi criador e diretor do Congresso Brasileiro da Qualidade.
Foi professor de cursos especiais do FDTE- Universidade de São Paulo, da Universidade Federal de Viçosa/ABTCP e dos cursos de pós graduação das Faculdades Osvaldo Cruz.
Membro do GAT, CB.-25, Grupo de Apoio Técnico da ABNT, responsável pela análise das Normas ISO e elaboração das Normas Brasileiras para Qualidade;
Foi membro de comitês e examinador do PNQ da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, do Prêmio ABES da Qualidade (Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental);
Foi consultor, auditor e facilitador credenciado pelo SEBRAE SP para o produto RUMO A ISO e pela ANPEI para o produto ALAVANCAGEM TECNOLOGICA;
Auditor Líder Certificado pela TUV CERT da ALEMANHA;
Realiza auditorias de Certificação para as certificadoras IQA, SAS do Brasil, TUV Bayern da Alemanha e TUV America;
Foi Vice presidente, presidente, diretor da qualidade da ABTCP e atualmente é Membro do Conselho diretor;
Diretor e Consultor de empresas para as áreas de Gestão Organizacional, Sistemas de Gestão Integrada e produtividade da WORLD WIDE CONSULTORIA.
Turismo e Hotelaria
BLAIR HOUSE FLAT SERVICE
FLAT ROYAL IBIRAPUERA PARK
TIUL VIAGENS E TURISMO
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Transportes
METROPOLITANO DE SP (METRÔ)
RRJ LOCAL-RENT *
Rodoviário RAMOS
VEIGA - transporte de cargas secas e distribuição *
FERTICENTRO - transporte de cargas secas e distribuição *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Tercerização de auditorias
IQA do Brasil *
SAS CERTIFICADORA *
TÜV BAYERN BRASIL *
TÜV AMERICA *
SQA SERVICES INC USA *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Segurança
PROTECTOR SEGURANÇA PATRIMONIAL ANGOLA **
RRJ SEGURANÇA PATRIMONIAL *
RRJ TRANSPORTE DE VALORES *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Serviços
ARRUDA & ZAMARION *
BANCO DO POVO
CBA - Cestas Básicas
ENFOQUE RH
F.L. Condomínios
M. S. M. DE FREITAS
MONAB Instalações Elétricas
PROMETEUS ANGOLA **
PRO-IMOVEIS ANGOLA **
SEBRAE (São Paulo)
SEBRAE (Santo André)
SEBRAE (São Bernardo)
SEBRAE (MG)
SIMMONS
TIMES PROPAGANDA
TOLEDO & ASSOCIADOS
* Com projetos em andamento
** Clientes em Luanda . Angola/Africa
Reparação e concessionárias de veículos
DIKAR
MORUMBI Motor
POLI Mecânica
SADIVE S/A
TAG Mecânica
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Química
ANG-FIC ANGOLA **
ARPINT
ARPOL - LAC
ELEKEIROZ
REX Industrial
ALPHA TEC
C. H. O. *
LUMEN Química
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Plásticos e Borracha
BRUZZE
EMBAQUIM *
ADIPLAST *
SIG-ROOL *
SUPERLACRE *
SPIN *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Moveleiro
MARCENARIA TOLEDO - móveis
MEZANINI - guarda-roupas em madeira
* Com projetos em andamento
Informática
BUG BUSTERS
CONTROL WARE
DIGITEL – ANGOLA **
GEO DO BRASIL
INTERCOMNETCOM
NETMICRO
NORTHSOFT
PRO-LOGOS
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Metal Mecânica
JIREH AUTOMAÇÃO
GIOPROT
FORJARIA F.A.V. *
FUNDIÇÃO ALVORADA
GERNANDES
LEMASA
MECRAL
RIMEK
ALBANY Vestimentas
HEAT UP Aquecimentos Industriais
IBRASMAK
Ind. Mec. PARVA
SPRAYING SYSTEMS DO BRASIL
TRAMAR Têxtil
FACAS INDUSTRIAIS ROSA SANTOS
METAL CASTING *
VALCASTING *
METALBRON *
METALÚRGICA RODRIGUES
FUNDIÇÃO JALES
FERRIOTTI FERRAMENTARIA
MECÂNICA NELMAR *
TORK PEÇAS
USIPORT
GECEDE
WIND
JAMAR
R.N.N *
Z.M.F *
TB-FIL *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Indústria eletrônica
ARSEC *
DIP Conectores e cabos
ELSYS Electronic Systems
FISATON *
G.E. do Brasil S.A.
HEATCON Ind. e Com. Ltda.
LEPTON Ind. e Com.
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Educação
ANPEI Assoc. Nacional de Pesquisa de Engenharia Industrial *
FACULDADES ANHEMBI MORUMBI (SP)
FACULDADES OSVALDO CRUZ (SP)
FDTE - POLI - USP (SP)
PRO-FORMA Luanda * *
RADIOFICINA (SP)
SENAI - EFAG (RS)
UNIVERSIDADE FEDERAL PERNAMBUCO (PE)
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA (MG)
SEBRAE (SP) *
SENAI (SP)
ICEH - Escola de Homeopatia *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Construção
ÁRBORE
CADEX
CAIÇARAS CONSTRUTORA
FADEMAC
MKSE ENGENHARIA
TGCON ENGENHARIA
WTORRE PROPERTIES
WTORRE RESIDENCIAL
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Associações de Classe
ABEM - Associação Brasileira de Esclerose Múltipla *
ABFH - Associação Brasileira dos Farmacêuticos Homeopatas
ABTCP - Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel
ANFARMAG - Ass. Farmácias Magistrais *
APFPC - Associação Emp. Celulose e Papel
APFH - Associação Paulista dos Farmacêuticos Homeopatas
APH – Associação Paulista de Médicos Homeopatas
APRIVE - Associação Patronal Representantes de Veículos
BRACELPA - Associação Brasileira dos Fabricantes de Celulose e Papel
CCESP - Centro de Comércio do Estado de São Paulo
CIESP CDL-JACAREÃ - Associação de Empresários
SINCODIVE – Sindicato dos Distribuidores de Veículos
SINCOFARMA – Sindicato patronal das Farmácias
SINCOMAVI – Sindicato de Comércio de Materiais de Construção
Celulose, Papel, Cartão, Papelão, Artes Gráficas e Embalagens
CAMBARÁ
CARTONAGEM VIANNEY
CELULOSA ARGENTINA
FÁBRICA DE PAPELÃO JUSTO
HEIDELBERG do BRASIL
IGARAS
INPACEL
INTERNATIONAL PAPER do BRASIL
KC DO BRASIL
LWARCEL CELULOSE E PAPEL
NOBRECEL
PCE da Amazônia *
PAPEL PIRACICABA
PARAIBUNA PAPEIS
PARAPOLPA
PATRIARCA IMPRESSORA LITOGRÁFICA
RIGESA Três Barras
RIGESA Valinhos
TROART
TROFORM
TROMBINI
TUBETRON
WRJ
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Administração Pública
Administração Pública
FUNDAP - SP;
ITEP - PE;
SANESUL - MS;
* Com projetos em andamento
A inovação transforma os negócios
É um equívoco achar que o processo requer altos custos, e só pode ser viabilizado por grandes corporações. Basta decidir e agir. Quem não busca inovar é engolido pela concorrência...
Wokshop do SEBRAE em Petrolina Pernambuco sobre Inovação
Workshop do Sebrae, em Petrolina, ensina como ganhar dinheiro através da inovação
O Brasil e a Qualidade
Em 1995 escrevi este artigo para o Caderno de economia do Estado de São Paulo.
Estamos vivendo um dos momentos intensos da política, seria extremamente salutar se os futuros candidatos todos, independente de sua origem ou partido político, pensassem da mesma forma e claro que aqueles que fossem eleitos praticassem pelo menos parte sobre o que discorremos nestas poucas linhas, afinal são os nossos sonhos, anseios que levam a prática efetiva de mudanças, a quebra de paradigmas e por que não a melhoria contínua de nossa pátria, pois qualidade de vida é o que menos temos.
Passados quase 09 anos uma análise profunda nos levam às seguintes conclusões:
Continuamos fazendo parte do 3º mundo, pois a essência para que pudéssemos ocupar posição destacada no mundo (1o mundo) que tem nos programas de Competitividade industrial e Brasileiro de Qualidade e Produtividade elementos propulsores, mas que dependem obviamente da nossa população, a qual vem acordando aos poucos, já que investimentos em Educação e saúde ainda são balela neste nosso Brasil.
Como era e como é hoje:
1. Descrença total no que se refere a confiabilidade e prestígio dos produtos e serviços brasileiros nos mercados nacional e internacional.
Não podemos dizer que não evoluímos - exportamos mais do que exportávamos, nossos produtos tem uma aceitação maior, mas ainda somos grandes importadores, inclusive de produtos de baixíssima qualidade.
2. A abertura do país para buscar a experiência dos países mais desenvolvidos, o que está se processando através do Programa de competitividade industrial e do PBQP.
Esta abertura é plena - o número de organizações que se voltaram para a busca da Excelência ou que pelo menos buscaram e obtiveram a certificação ISO (algo em torno de 9000 certificados de não mais que 4000 organizações) ainda é pequeno representamos em relação ao mundo 0,01% das empresas certificadas.
3. A criação de associações interessadas no assunto QUALIDADE.
Foram criadas algumas tais como o CERQ que infelizmente não alavancou, o ILAQ, o RAC, porém ainda são inexpressivas se comparadas por exemplo com a ASQ dos Estados Unidos, O IRQA na Inglaterra, A JUSE no Japão.
Além destes vale citar os esforços dos sites: www. qualiforum.com.br
www.ilaq.org.br e www.qualitypoint.com.br que tem visado divulgar ações e matérias em prol da Qualidade e produtividade.
4. A realização constante de atividades educacionais sob o patrocínio do governo e de instituições especializadas: conferências, cursos, seminários, assim como a divulgação cada vez mais crescente em revistas e jornais do país.
Pouco espaço é dado para este tipo de ação; Os jornalistas que podem dizer que são especialistas nestes campos da notícia podem ser contados nos dedos e o triste é que sobram dedos.
5. A criação de mecanismos legais destinados a reforçar e incentivar a prática de Qualidade, tais como, a Lei de Proteção ao consumidor, a nova versão das NBR/ISO 9000, o CB-25 da Qualidade através da ABNT, a nova regulamentação brasileira para a elaboração de normas técnicas através de associações de classe agilizando o processo; todos via PBQP.
Algumas novas ações individualizadas, e ou, setorizadas como por exemplo o PBQP-H para o setor da construção civil colocando a certificação como exigência para a obtenção de crédito junto a Caixa Econômica Federal;
Ações de exigência de Qualidade impondo a Certificação QS-9000 para os fornecedores de primeiro nível e de ISO-9000 para os fornecedores de segundo nível por algumas das montadoras do setor Automotivo;
Isto é algo que se tem mantido - mas que caminha a passos de tartaruga; Sem contar a situação financeira pela qual passa a ABNT, enquanto organizações privadas que poderiam mudar esta situação com apoio financeiro preferem fazê-lo, por exemplo, para uma escola de samba.
6. A criação da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade aos moldes do Prêmio Deming no Japão e Malcon Baldridge nos USA.
Poucas são as organizações que tem participado desta iniciativa.
Outros prêmios foram lançados, tais como, o Prêmio Gaúcho da Qualidade, Prêmio Paulista, Prêmio Carioca, Prêmio ABES, etc...
7. O interesse e apoio do governo para o desenvolvimento da consciência nacional e aculturamento dos brasileiros para a Qualidade através do PBQP.
Nos últimos anos poucas foram as evidências em relação a isto.
8. O processo de privatização.
Sem dúvida todas as empresas que foram privatizadas e que eram não lucrativas deram a volta por cima.
9. A infra-estrutura portuária para importação e exportação.
Nada ou pouco se fez de concreto em relação a este item.
10. O processo de envolvimento efetivo de diversas instituições de alta representatividade nacional, na luta pela Qualidade, tais como as universidades, ministérios, federações de indústrias, sindicatos patronais e outros.
Não se pode evidenciar que isto tenha se tornado uma realidade, existe sim algumas ações unitárias, como por exemplo, a ABTCP ? Associação Brasileira técnica de Celulose e Papel.
Tal situação é no mínimo desanimadora, mas por outro lado nos trazem mais motivação para continuarmos acreditando que a mola propulsora estão lançada, mas, precisar? de constante lubrificação, para vencer mais este estado inercial, o que depende de não brasileiros políticos ou não, através do fomento ? Qualidade, tais como:
- A introdução da cadeira Qualidade no ensino de 1o e 2o grau.
- O lançamento de filmes e a criação de revistas infantis sobre o tema Qualidade.
- Um envolvimento e comprometimento da alta administração das organizações na implementação de sistemas de Gestão da Qualidade.
- A divulgação efetiva dos incentivos que foram criados para o desenvolvimento de profissionais da Qualidade.
Em nosso entendimento só vamos ter de fato uma mudança comportamental no país, quando realizarmos um trabalho de base nas estruturas de educação e saúde.
Qualidade é algo que se obtém através de raízes fortes e saudáveis; estas raízes são nossas crianças que poderão possibilitar uma mudança no Brasil de amanhã, independente daquilo que espera qualquer pessoa, ela deve ser alcançada degrau por degrau (cuidado especial deve ser dado aos primeiros degraus). Estes degraus devem ser escalados na vida diária, hoje, amanhã, depois de amanhã e assim por diante, portanto quando avisarmos alguém sobre seus erros, ele refletirá sobre os mesmos e desenvolver? sua conduta.
Isto tudo com certeza, levar-nos-á a incorporar em nossa cultura a valorização e o respeito à Qualidade. O que já foi conseguido em algumas organizações ao longo dos anos, fazendo com que o conceito da Qualidade excedesse ao simples atendimento de especificações técnicas dos serviços e ou produtos fabricados pelas mesmas, através de atitudes coerentes e favoráveis no ato de prestar ao cliente um serviço com Qualidade.
Os seres humanos tendem a se dirigir para onde lhes guia a sua mente. A nós cabe o uso desta mola propulsora, através do nosso engajamento e comprometimento.
É esta a nossa visão quanto ao aculturamento para a Qualidade que o Brasil precisa para atingir índices de Qualidade e Produtividade compatíveis com o 1o mundo.
Maurício Luiz Szacher
Diretor da World Wide Consultoria
Norma SAI SA8000®: 2001
e estamos disponibilizando a Norma SAI SA8000®: 2001 de Responsabilidade Social
Clique aqui e faça download da norma.
Juran o guru da qualidade faz 100 anos
Mauricio Szacher diz que teve o prazer de ser aluno dele, ...
Saiba mais clicando aqui.
A WW realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola.
A World Wide realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola. São quatro novos clientes em Luanda, Angola que fazem parte da mais nova Holding (PRO-GROUP) deste país. Após uma guerra civil que durou quase 30 anos, em paz a cinco anos, começa a despontar em vários segmentos de mercado tais como Produção o de Petróleo e Mineração, Pré³-imóveis (ramo imobiliário), Prometeus (Serviços de Limpeza Industrial, conservação e manutenção de imóveis), Protector (Serviços de Segurança patrimonial e Transporte de Valores), ANGFIC (Produção de Químicos para limpeza e higienização), prestam serviços a estes segmentos de mercado.
Administração Pública
Viver hoje é uma tarefa árdua e difícil, levando-se em consideração as constantes mutações do mundo moderno e as pressõs intelectuais e emocionais que o SER HUMANO va-se obrigado a enfrentar.
O SER HUMANO moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acelerado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para a obtenção da qualidade..
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comportamentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito
muito importante em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efetivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo de educação permanente. São eles:
» desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
» comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias entre instrutor e treinando.
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importante além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacionamento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser reduzido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cuidado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os resultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críicos que contribuem para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
» auto-imagem;
» saber ouvir;
» clareza de expressão;
» capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
» auto-abertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Auto-imagem é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o SER HUMANO percebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo que o cerca.
Auto-abertura Todo indivíduo que possui capacidade de falar francamente sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: "A capacidade de algém para se auto-revelar é um sintoma de personalidade sadia".
Sem esses dois elementos, torna-se impossivel uma integração grupal, que é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psicologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira simplista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas variáveis agem como componentes externos, tais como psico-motora, cognitiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja, a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito importantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motivação e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma, gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendizagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e, mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
O Trabalho em equipe
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos em trabalhar em equipe sempre nos vem a mente a figura dos Japoneses e os CCQ's mas é interessante lembrar que a primeira menção escrita de trabalho em equipe remonta ao velho testamento quando Moises estava conduzindo o povo Judeu em sua peregrinação à terra prometida e o mesmo começou a sentir as dificuldades de gerenciar todos ao mesmo tempo, como falar com todos, como se fazer ouvido por todos, afinal naqueles tempos não havia sistema de som!
Quem trouxe a solução a Moises foi seu sogro o primeiro consultor da História, que lhe disse, separe o povo em grupos de mil, os grupos de mil em grupos de 100, os grupos de 100 em grupos de 10 pessoas e converse apenas com os líderes de cada grupo! Podemos nos atrever e dizer que este foi o primeiro processo de equipes documentado do nosso mundo!
Para que possamos falar em CÁLCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE faz -se necessário que nos recordemos um pouco da história do Japão, mais precisamente do histórico da qualidade no japão.
Em 1945 logo após o término da 2aº Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada, consequência da derrota sofrida.
Tornava-se necessário despender um gigantesco esforço nacional para recuperar a economia do país. Foi desenvolvido, então, um intenso programa de industrialização, programa este que contou com a maciça ajuda financeira dos Estados Unidos da América, através do Plano Marshal e também de um sistema de captação de poupança interna.
O programa de industrialização objetivava basicamente a produção em massa de artigos de consumo que, em última anáise, eram cópias de produtos fabricados em outros países. Segundo a afirmação de muitos, a filosofia básica corrente no Japão na década de 50 era de: importar, aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar, finalmente, dominar o mercado.
Assim, surgiram as indústrias eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística e de computação, entre outras.
Se de um lado, naquela época, a existência de uma mão-de-obra abundante e barata contribuía para que os produtos japoneses tivessem condições de competitividade no mercado, em consequencia de seu preço baixo, por outro lado, a baixa qualidade dos produtos ameaçava comprometer o esforço desenvolvimentista japonês, uma vez que o produto "Made in Japan" era sinônimo de baixa qualidade.
2. TOMADA DE POSIÇÃO
Face a essa constataçõo, a solução encontrada pelo Governo Japonês foi solicitar o assessoramento de especialistas em controle de Qualidade de outros países, a fim de que, através de um planejamento global, as organizações japonesas pudessem aprender a utilizar as modernas técnicas de controle estatístico de qualidade. Dentre esses técnicos, podemos citar profissionais como Juram, Deming e Feigenbaum, que tiveram oportunidade de desenvolver diversos programas de treinamento, cuja filosofia era: "Produzir com Qualidade".
A mensagem básica desse programa estava centrada na seguinte máxima: "O responsável pela qualidade de um produto é o elemento que o fabrica e não quem controla".
Os resultados decorrentes do programa desenvolvido logo começaram a surgir, sem, contudo, apresentar nada de excepcional.
Em 1960 o Japão não conseguia exportar nenhum automóvel para o Ocidente.
3. A SOLUÇÃO
Preocupado com esses fatos, Kaoru Ishikawa, um Engenheiro de Controle de Qualidade que havia participado dos programas de treinamento desenvolvidos pelos especialistas ocidentais, resolveu pesquisar e estudar a evolução histórica do processo de industrialização. Verificou ele que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com bons resultados no início da revolução industrial nos países ocidentais, não traziam resultados satisfatórios no Japão, principalmente pelo fato do país possuir uma população com nível de escolaridade muito elevado, onde 99% da população tem, no mínimo, 9 anos de estudo escolar e 32% possui nível universitário.
Com base em suas pesquisas, o Dr. Kaoru Ishikawa, que além de profissional de controle de qualidade era professor da Faculdade Imperial de Tóquio, resolveu aliar os conceitos adquiridos durante o programa lançado pelo governo japonês, "Produzir com Qualidade" com as constatações verificadas durante seu estudo sobre a evolução histórica do processo industrial.
Criou, então, uma nova filosofia de trabalho, centrada na seguinte afirmação: "Quem conhece o problema é quem convive com ele dia-a-dia, ou seja, o operário".
Motivação para Qualidade 2
MOTIVANDO A DIREÇÃO
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
Criar o ambiente da qualidade em termos físicos (excelência na manutenção do hardware e software) e social (pessoas saudáveis, responsáveis, criativas e cooperativas), por meio do desenvolvimento dos sensos de utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina.
OBJETIVO ESPECÍFICO
· Mostrar como a aplicação da ferramenta 5S's pode ajudar a organização na busca da melhoria da qualidade, utilizando o potencial de auto disciplina das pessoas
A QUEM SE DIRIGE
· Profissionais das organizações que ocupam posições de liderança e que estejam envolvidos com a questão ambiental.
METODOLOGIA
Exposição teórica, debates, exercícios, vivências em forma de dinâmicas de grupo e jogos lógicos
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
· O Contexto: A busca da Qualidade Total como a nova realidade mundial;
· Brasil: o país do desperdício -- Iniciando a revolução do gerenciamento pelo 5S.
· O Programa 5S: O 5S no Japão (Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitsuke; O 5S no Brasil(os cinco sensos -- utilização, ordenação, limpeza, saúde autodisciplina e outras interpretações). Relação com o TQC, CCQ, ISO 9000, JIT, KANBAN, entre outros.
· O 5S na Prática: começando pela alta administração/proprietários; criando e preparando o grupo de apoio; elaborando o plano; educando, treinando e executando; fazendo a avaliação; tomando ações de manutenção e melhoria. Apresentação de vídeos com casos.
· Debates.
· Conclusões
INSTRUTOR
· Consultor da World Wide Consultoria.
RECURSOS
Projetor Multimídia ou Retroprojetor, transparências, Flip-chart, Vídeo e TV, filmes didáticos
MATERIAL ENTREGUE NO CURSO
Apostila do material didático
NÚMERO DE PARTICIPANTES
· Número mínimo de participantes: 10
· Número máximo de participantes: 50
DURAÇÃO
· 04 (palestra), 08 (teoria e prática) ou 16 horas (teoria e prática)
A empresa
A Empresa
A World Wide Consultoria presta serviços de consultoria, auditoria e treinamentos organizacional e técnico em organizações (indústria, comércio, serviços e terceiro setor). Atuamos em parceria com nossos clientes no desenvolvimento de instrumentos que permitam a auto-gestão de seus recursos com qualidade e produtividade.
Nossa missão é atender sua organização de forma personalizada, proporcionando assim soluções empresariais que garantam a sobrevivência, o crescimento e aumentem a competitividade da mesma.A nossa estratégia de negócios é a de assegurar a imagem de credibilidade de nosso trabalho, através de ferramentas que ajudem efetivamente na gestão organizacional, buscando integrar os Recursos "Humanos" a todos os demais recursos da organização.
Politica de Qualidade
Atingir a excelência na prestação de serviços, construindo relacionamentos com base na parceria, na lealdade e no respeito mútuo com nossos clientes e fornecedores internos e externos. O objetivo primordial é proporcionar melhoria continua da qualidade e da produtividade tornando nossos clientes mais competitivos.
World Wide, consultoria, auditoria e treinamentos que educam para o trabalho.
Consultores:
Nossos consultores e colaboradores reúnem resultados de sucesso e possuem formação e experiência nacional e internacional, e estão prontos para assessorar sua organização.
- Abdel Goffar Majzoub Neto
- Allan Szacher
- Ana Guedes Martins
- Andréa Mutti de Morais
- Antonio Sergio Pereira Lima
- Beatriz Schenkel Porto
- Bernadete A P Reis
- Cleunice Fidalsky
- Dorothy Belik
- Ethia Szacher
- Evelin Cristina Astolpho
- Helena Gasser Cabral
- Iluska Torezani
- Luciana A. Sartori Ferreira
- Luciana Soares Salomon
- Luciano Pedron
- Maria Letice Couto de Almeida
- Miriam Kobayashi
- Odair Roveri
- Símon Szacher
- MAURÍCIO LUIZ SZACHER (Gerente de Projeto)
62 anos, Engenheiro químico, Bacharel em Matemática com licenciatura em Física e Estatística. Especialista em qualidade pelo JURAN INSTITUTE- USA. Pós-graduado em Marketing Industrial e Administração de Empresas. Lead Assessor para a ISO 9000 e ISO 14000 com registro no IRCA-LRQA-IQA - UK;
Ministra cursos, palestras e seminários sobre Qualidade e Produtividade. Foi criador e diretor do Congresso Brasileiro da Qualidade.
Foi professor de cursos especiais do FDTE- Universidade de São Paulo, da Universidade Federal de Viçosa/ABTCP e dos cursos de pós graduação das Faculdades Osvaldo Cruz.
Membro do GAT, CB.-25, Grupo de Apoio Técnico da ABNT, responsável pela análise das Normas ISO e elaboração das Normas Brasileiras para Qualidade;
Foi membro de comitês e examinador do PNQ da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, do Prêmio ABES da Qualidade (Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental);
Foi consultor, auditor e facilitador credenciado pelo SEBRAE SP para o produto RUMO A ISO e pela ANPEI para o produto ALAVANCAGEM TECNOLOGICA;
Auditor Líder Certificado pela TUV CERT da ALEMANHA;
Realiza auditorias de Certificação para as certificadoras IQA, SAS do Brasil, TUV Bayern da Alemanha e TUV America;
Foi Vice presidente, presidente, diretor da qualidade da ABTCP e atualmente é Membro do Conselho diretor;
Diretor e Consultor de empresas para as áreas de Gestão Organizacional, Sistemas de Gestão Integrada e produtividade da WORLD WIDE CONSULTORIA.
Turismo e Hotelaria
BLAIR HOUSE FLAT SERVICE
FLAT ROYAL IBIRAPUERA PARK
TIUL VIAGENS E TURISMO
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Transportes
METROPOLITANO DE SP (METRÔ)
RRJ LOCAL-RENT *
Rodoviário RAMOS
VEIGA - transporte de cargas secas e distribuição *
FERTICENTRO - transporte de cargas secas e distribuição *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Tercerização de auditorias
IQA do Brasil *
SAS CERTIFICADORA *
TÜV BAYERN BRASIL *
TÜV AMERICA *
SQA SERVICES INC USA *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Segurança
PROTECTOR SEGURANÇA PATRIMONIAL ANGOLA **
RRJ SEGURANÇA PATRIMONIAL *
RRJ TRANSPORTE DE VALORES *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Serviços
ARRUDA & ZAMARION *
BANCO DO POVO
CBA - Cestas Básicas
ENFOQUE RH
F.L. Condomínios
M. S. M. DE FREITAS
MONAB Instalações Elétricas
PROMETEUS ANGOLA **
PRO-IMOVEIS ANGOLA **
SEBRAE (São Paulo)
SEBRAE (Santo André)
SEBRAE (São Bernardo)
SEBRAE (MG)
SIMMONS
TIMES PROPAGANDA
TOLEDO & ASSOCIADOS
* Com projetos em andamento
** Clientes em Luanda . Angola/Africa
Reparação e concessionárias de veículos
DIKAR
MORUMBI Motor
POLI Mecânica
SADIVE S/A
TAG Mecânica
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Química
ANG-FIC ANGOLA **
ARPINT
ARPOL - LAC
ELEKEIROZ
REX Industrial
ALPHA TEC
C. H. O. *
LUMEN Química
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Plásticos e Borracha
BRUZZE
EMBAQUIM *
ADIPLAST *
SIG-ROOL *
SUPERLACRE *
SPIN *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Moveleiro
MARCENARIA TOLEDO - móveis
MEZANINI - guarda-roupas em madeira
* Com projetos em andamento
Informática
BUG BUSTERS
CONTROL WARE
DIGITEL – ANGOLA **
GEO DO BRASIL
INTERCOMNETCOM
NETMICRO
NORTHSOFT
PRO-LOGOS
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Metal Mecânica
JIREH AUTOMAÇÃO
GIOPROT
FORJARIA F.A.V. *
FUNDIÇÃO ALVORADA
GERNANDES
LEMASA
MECRAL
RIMEK
ALBANY Vestimentas
HEAT UP Aquecimentos Industriais
IBRASMAK
Ind. Mec. PARVA
SPRAYING SYSTEMS DO BRASIL
TRAMAR Têxtil
FACAS INDUSTRIAIS ROSA SANTOS
METAL CASTING *
VALCASTING *
METALBRON *
METALÚRGICA RODRIGUES
FUNDIÇÃO JALES
FERRIOTTI FERRAMENTARIA
MECÂNICA NELMAR *
TORK PEÇAS
USIPORT
GECEDE
WIND
JAMAR
R.N.N *
Z.M.F *
TB-FIL *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Indústria eletrônica
ARSEC *
DIP Conectores e cabos
ELSYS Electronic Systems
FISATON *
G.E. do Brasil S.A.
HEATCON Ind. e Com. Ltda.
LEPTON Ind. e Com.
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Educação
ANPEI Assoc. Nacional de Pesquisa de Engenharia Industrial *
FACULDADES ANHEMBI MORUMBI (SP)
FACULDADES OSVALDO CRUZ (SP)
FDTE - POLI - USP (SP)
PRO-FORMA Luanda * *
RADIOFICINA (SP)
SENAI - EFAG (RS)
UNIVERSIDADE FEDERAL PERNAMBUCO (PE)
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA (MG)
SEBRAE (SP) *
SENAI (SP)
ICEH - Escola de Homeopatia *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Construção
ÁRBORE
CADEX
CAIÇARAS CONSTRUTORA
FADEMAC
MKSE ENGENHARIA
TGCON ENGENHARIA
WTORRE PROPERTIES
WTORRE RESIDENCIAL
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Associações de Classe
ABEM - Associação Brasileira de Esclerose Múltipla *
ABFH - Associação Brasileira dos Farmacêuticos Homeopatas
ABTCP - Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel
ANFARMAG - Ass. Farmácias Magistrais *
APFPC - Associação Emp. Celulose e Papel
APFH - Associação Paulista dos Farmacêuticos Homeopatas
APH – Associação Paulista de Médicos Homeopatas
APRIVE - Associação Patronal Representantes de Veículos
BRACELPA - Associação Brasileira dos Fabricantes de Celulose e Papel
CCESP - Centro de Comércio do Estado de São Paulo
CIESP CDL-JACAREÃ - Associação de Empresários
SINCODIVE – Sindicato dos Distribuidores de Veículos
SINCOFARMA – Sindicato patronal das Farmácias
SINCOMAVI – Sindicato de Comércio de Materiais de Construção
Celulose, Papel, Cartão, Papelão, Artes Gráficas e Embalagens
CAMBARÁ
CARTONAGEM VIANNEY
CELULOSA ARGENTINA
FÁBRICA DE PAPELÃO JUSTO
HEIDELBERG do BRASIL
IGARAS
INPACEL
INTERNATIONAL PAPER do BRASIL
KC DO BRASIL
LWARCEL CELULOSE E PAPEL
NOBRECEL
PCE da Amazônia *
PAPEL PIRACICABA
PARAIBUNA PAPEIS
PARAPOLPA
PATRIARCA IMPRESSORA LITOGRÁFICA
RIGESA Três Barras
RIGESA Valinhos
TROART
TROFORM
TROMBINI
TUBETRON
WRJ
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Administração Pública
Administração Pública
FUNDAP - SP;
ITEP - PE;
SANESUL - MS;
* Com projetos em andamento
A inovação transforma os negócios
É um equívoco achar que o processo requer altos custos, e só pode ser viabilizado por grandes corporações. Basta decidir e agir. Quem não busca inovar é engolido pela concorrência...
Wokshop do SEBRAE em Petrolina Pernambuco sobre Inovação
Workshop do Sebrae, em Petrolina, ensina como ganhar dinheiro através da inovação
O Brasil e a Qualidade
Em 1995 escrevi este artigo para o Caderno de economia do Estado de São Paulo.
Estamos vivendo um dos momentos intensos da política, seria extremamente salutar se os futuros candidatos todos, independente de sua origem ou partido político, pensassem da mesma forma e claro que aqueles que fossem eleitos praticassem pelo menos parte sobre o que discorremos nestas poucas linhas, afinal são os nossos sonhos, anseios que levam a prática efetiva de mudanças, a quebra de paradigmas e por que não a melhoria contínua de nossa pátria, pois qualidade de vida é o que menos temos.
Passados quase 09 anos uma análise profunda nos levam às seguintes conclusões:
Continuamos fazendo parte do 3º mundo, pois a essência para que pudéssemos ocupar posição destacada no mundo (1o mundo) que tem nos programas de Competitividade industrial e Brasileiro de Qualidade e Produtividade elementos propulsores, mas que dependem obviamente da nossa população, a qual vem acordando aos poucos, já que investimentos em Educação e saúde ainda são balela neste nosso Brasil.
Como era e como é hoje:
1. Descrença total no que se refere a confiabilidade e prestígio dos produtos e serviços brasileiros nos mercados nacional e internacional.
Não podemos dizer que não evoluímos - exportamos mais do que exportávamos, nossos produtos tem uma aceitação maior, mas ainda somos grandes importadores, inclusive de produtos de baixíssima qualidade.
2. A abertura do país para buscar a experiência dos países mais desenvolvidos, o que está se processando através do Programa de competitividade industrial e do PBQP.
Esta abertura é plena - o número de organizações que se voltaram para a busca da Excelência ou que pelo menos buscaram e obtiveram a certificação ISO (algo em torno de 9000 certificados de não mais que 4000 organizações) ainda é pequeno representamos em relação ao mundo 0,01% das empresas certificadas.
3. A criação de associações interessadas no assunto QUALIDADE.
Foram criadas algumas tais como o CERQ que infelizmente não alavancou, o ILAQ, o RAC, porém ainda são inexpressivas se comparadas por exemplo com a ASQ dos Estados Unidos, O IRQA na Inglaterra, A JUSE no Japão.
Além destes vale citar os esforços dos sites: www. qualiforum.com.br
www.ilaq.org.br e www.qualitypoint.com.br que tem visado divulgar ações e matérias em prol da Qualidade e produtividade.
4. A realização constante de atividades educacionais sob o patrocínio do governo e de instituições especializadas: conferências, cursos, seminários, assim como a divulgação cada vez mais crescente em revistas e jornais do país.
Pouco espaço é dado para este tipo de ação; Os jornalistas que podem dizer que são especialistas nestes campos da notícia podem ser contados nos dedos e o triste é que sobram dedos.
5. A criação de mecanismos legais destinados a reforçar e incentivar a prática de Qualidade, tais como, a Lei de Proteção ao consumidor, a nova versão das NBR/ISO 9000, o CB-25 da Qualidade através da ABNT, a nova regulamentação brasileira para a elaboração de normas técnicas através de associações de classe agilizando o processo; todos via PBQP.
Algumas novas ações individualizadas, e ou, setorizadas como por exemplo o PBQP-H para o setor da construção civil colocando a certificação como exigência para a obtenção de crédito junto a Caixa Econômica Federal;
Ações de exigência de Qualidade impondo a Certificação QS-9000 para os fornecedores de primeiro nível e de ISO-9000 para os fornecedores de segundo nível por algumas das montadoras do setor Automotivo;
Isto é algo que se tem mantido - mas que caminha a passos de tartaruga; Sem contar a situação financeira pela qual passa a ABNT, enquanto organizações privadas que poderiam mudar esta situação com apoio financeiro preferem fazê-lo, por exemplo, para uma escola de samba.
6. A criação da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade aos moldes do Prêmio Deming no Japão e Malcon Baldridge nos USA.
Poucas são as organizações que tem participado desta iniciativa.
Outros prêmios foram lançados, tais como, o Prêmio Gaúcho da Qualidade, Prêmio Paulista, Prêmio Carioca, Prêmio ABES, etc...
7. O interesse e apoio do governo para o desenvolvimento da consciência nacional e aculturamento dos brasileiros para a Qualidade através do PBQP.
Nos últimos anos poucas foram as evidências em relação a isto.
8. O processo de privatização.
Sem dúvida todas as empresas que foram privatizadas e que eram não lucrativas deram a volta por cima.
9. A infra-estrutura portuária para importação e exportação.
Nada ou pouco se fez de concreto em relação a este item.
10. O processo de envolvimento efetivo de diversas instituições de alta representatividade nacional, na luta pela Qualidade, tais como as universidades, ministérios, federações de indústrias, sindicatos patronais e outros.
Não se pode evidenciar que isto tenha se tornado uma realidade, existe sim algumas ações unitárias, como por exemplo, a ABTCP ? Associação Brasileira técnica de Celulose e Papel.
Tal situação é no mínimo desanimadora, mas por outro lado nos trazem mais motivação para continuarmos acreditando que a mola propulsora estão lançada, mas, precisar? de constante lubrificação, para vencer mais este estado inercial, o que depende de não brasileiros políticos ou não, através do fomento ? Qualidade, tais como:
- A introdução da cadeira Qualidade no ensino de 1o e 2o grau.
- O lançamento de filmes e a criação de revistas infantis sobre o tema Qualidade.
- Um envolvimento e comprometimento da alta administração das organizações na implementação de sistemas de Gestão da Qualidade.
- A divulgação efetiva dos incentivos que foram criados para o desenvolvimento de profissionais da Qualidade.
Em nosso entendimento só vamos ter de fato uma mudança comportamental no país, quando realizarmos um trabalho de base nas estruturas de educação e saúde.
Qualidade é algo que se obtém através de raízes fortes e saudáveis; estas raízes são nossas crianças que poderão possibilitar uma mudança no Brasil de amanhã, independente daquilo que espera qualquer pessoa, ela deve ser alcançada degrau por degrau (cuidado especial deve ser dado aos primeiros degraus). Estes degraus devem ser escalados na vida diária, hoje, amanhã, depois de amanhã e assim por diante, portanto quando avisarmos alguém sobre seus erros, ele refletirá sobre os mesmos e desenvolver? sua conduta.
Isto tudo com certeza, levar-nos-á a incorporar em nossa cultura a valorização e o respeito à Qualidade. O que já foi conseguido em algumas organizações ao longo dos anos, fazendo com que o conceito da Qualidade excedesse ao simples atendimento de especificações técnicas dos serviços e ou produtos fabricados pelas mesmas, através de atitudes coerentes e favoráveis no ato de prestar ao cliente um serviço com Qualidade.
Os seres humanos tendem a se dirigir para onde lhes guia a sua mente. A nós cabe o uso desta mola propulsora, através do nosso engajamento e comprometimento.
É esta a nossa visão quanto ao aculturamento para a Qualidade que o Brasil precisa para atingir índices de Qualidade e Produtividade compatíveis com o 1o mundo.
Maurício Luiz Szacher
Diretor da World Wide Consultoria
Norma SAI SA8000®: 2001
e estamos disponibilizando a Norma SAI SA8000®: 2001 de Responsabilidade Social
Clique aqui e faça download da norma.
Juran o guru da qualidade faz 100 anos
Mauricio Szacher diz que teve o prazer de ser aluno dele, ...
Saiba mais clicando aqui.
A WW realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola.
A World Wide realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola. São quatro novos clientes em Luanda, Angola que fazem parte da mais nova Holding (PRO-GROUP) deste país. Após uma guerra civil que durou quase 30 anos, em paz a cinco anos, começa a despontar em vários segmentos de mercado tais como Produção o de Petróleo e Mineração, Pré³-imóveis (ramo imobiliário), Prometeus (Serviços de Limpeza Industrial, conservação e manutenção de imóveis), Protector (Serviços de Segurança patrimonial e Transporte de Valores), ANGFIC (Produção de Químicos para limpeza e higienização), prestam serviços a estes segmentos de mercado.
Administração Pública
Viver hoje é uma tarefa árdua e difícil, levando-se em consideração as constantes mutações do mundo moderno e as pressõs intelectuais e emocionais que o SER HUMANO va-se obrigado a enfrentar.
O SER HUMANO moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acelerado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para a obtenção da qualidade..
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comportamentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito
muito importante em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efetivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo de educação permanente. São eles:
» desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
» comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias entre instrutor e treinando.
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importante além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacionamento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser reduzido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cuidado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os resultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críicos que contribuem para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
» auto-imagem;
» saber ouvir;
» clareza de expressão;
» capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
» auto-abertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Auto-imagem é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o SER HUMANO percebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo que o cerca.
Auto-abertura Todo indivíduo que possui capacidade de falar francamente sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: "A capacidade de algém para se auto-revelar é um sintoma de personalidade sadia".
Sem esses dois elementos, torna-se impossivel uma integração grupal, que é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psicologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira simplista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas variáveis agem como componentes externos, tais como psico-motora, cognitiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja, a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito importantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motivação e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma, gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendizagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e, mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
O Trabalho em equipe
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos em trabalhar em equipe sempre nos vem a mente a figura dos Japoneses e os CCQ's mas é interessante lembrar que a primeira menção escrita de trabalho em equipe remonta ao velho testamento quando Moises estava conduzindo o povo Judeu em sua peregrinação à terra prometida e o mesmo começou a sentir as dificuldades de gerenciar todos ao mesmo tempo, como falar com todos, como se fazer ouvido por todos, afinal naqueles tempos não havia sistema de som!
Quem trouxe a solução a Moises foi seu sogro o primeiro consultor da História, que lhe disse, separe o povo em grupos de mil, os grupos de mil em grupos de 100, os grupos de 100 em grupos de 10 pessoas e converse apenas com os líderes de cada grupo! Podemos nos atrever e dizer que este foi o primeiro processo de equipes documentado do nosso mundo!
Para que possamos falar em CÁLCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE faz -se necessário que nos recordemos um pouco da história do Japão, mais precisamente do histórico da qualidade no japão.
Em 1945 logo após o término da 2aº Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada, consequência da derrota sofrida.
Tornava-se necessário despender um gigantesco esforço nacional para recuperar a economia do país. Foi desenvolvido, então, um intenso programa de industrialização, programa este que contou com a maciça ajuda financeira dos Estados Unidos da América, através do Plano Marshal e também de um sistema de captação de poupança interna.
O programa de industrialização objetivava basicamente a produção em massa de artigos de consumo que, em última anáise, eram cópias de produtos fabricados em outros países. Segundo a afirmação de muitos, a filosofia básica corrente no Japão na década de 50 era de: importar, aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar, finalmente, dominar o mercado.
Assim, surgiram as indústrias eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística e de computação, entre outras.
Se de um lado, naquela época, a existência de uma mão-de-obra abundante e barata contribuía para que os produtos japoneses tivessem condições de competitividade no mercado, em consequencia de seu preço baixo, por outro lado, a baixa qualidade dos produtos ameaçava comprometer o esforço desenvolvimentista japonês, uma vez que o produto "Made in Japan" era sinônimo de baixa qualidade.
2. TOMADA DE POSIÇÃO
Face a essa constataçõo, a solução encontrada pelo Governo Japonês foi solicitar o assessoramento de especialistas em controle de Qualidade de outros países, a fim de que, através de um planejamento global, as organizações japonesas pudessem aprender a utilizar as modernas técnicas de controle estatístico de qualidade. Dentre esses técnicos, podemos citar profissionais como Juram, Deming e Feigenbaum, que tiveram oportunidade de desenvolver diversos programas de treinamento, cuja filosofia era: "Produzir com Qualidade".
A mensagem básica desse programa estava centrada na seguinte máxima: "O responsável pela qualidade de um produto é o elemento que o fabrica e não quem controla".
Os resultados decorrentes do programa desenvolvido logo começaram a surgir, sem, contudo, apresentar nada de excepcional.
Em 1960 o Japão não conseguia exportar nenhum automóvel para o Ocidente.
3. A SOLUÇÃO
Preocupado com esses fatos, Kaoru Ishikawa, um Engenheiro de Controle de Qualidade que havia participado dos programas de treinamento desenvolvidos pelos especialistas ocidentais, resolveu pesquisar e estudar a evolução histórica do processo de industrialização. Verificou ele que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com bons resultados no início da revolução industrial nos países ocidentais, não traziam resultados satisfatórios no Japão, principalmente pelo fato do país possuir uma população com nível de escolaridade muito elevado, onde 99% da população tem, no mínimo, 9 anos de estudo escolar e 32% possui nível universitário.
Com base em suas pesquisas, o Dr. Kaoru Ishikawa, que além de profissional de controle de qualidade era professor da Faculdade Imperial de Tóquio, resolveu aliar os conceitos adquiridos durante o programa lançado pelo governo japonês, "Produzir com Qualidade" com as constatações verificadas durante seu estudo sobre a evolução histórica do processo industrial.
Criou, então, uma nova filosofia de trabalho, centrada na seguinte afirmação: "Quem conhece o problema é quem convive com ele dia-a-dia, ou seja, o operário".
Motivação para Qualidade 2
MOTIVANDO A DIREÇÃO
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
- Abdel Goffar Majzoub Neto
- Allan Szacher
- Ana Guedes Martins
- Andréa Mutti de Morais
- Antonio Sergio Pereira Lima
- Beatriz Schenkel Porto
- Bernadete A P Reis
- Cleunice Fidalsky
- Dorothy Belik
- Ethia Szacher
- Evelin Cristina Astolpho
- Helena Gasser Cabral
- Iluska Torezani
- Luciana A. Sartori Ferreira
- Luciana Soares Salomon
- Luciano Pedron
- Maria Letice Couto de Almeida
- Miriam Kobayashi
- Odair Roveri
- Símon Szacher
- MAURÍCIO LUIZ SZACHER (Gerente de Projeto)
62 anos, Engenheiro químico, Bacharel em Matemática com licenciatura em Física e Estatística. Especialista em qualidade pelo JURAN INSTITUTE- USA. Pós-graduado em Marketing Industrial e Administração de Empresas. Lead Assessor para a ISO 9000 e ISO 14000 com registro no IRCA-LRQA-IQA - UK;
Ministra cursos, palestras e seminários sobre Qualidade e Produtividade. Foi criador e diretor do Congresso Brasileiro da Qualidade.
Foi professor de cursos especiais do FDTE- Universidade de São Paulo, da Universidade Federal de Viçosa/ABTCP e dos cursos de pós graduação das Faculdades Osvaldo Cruz.
Membro do GAT, CB.-25, Grupo de Apoio Técnico da ABNT, responsável pela análise das Normas ISO e elaboração das Normas Brasileiras para Qualidade;
Foi membro de comitês e examinador do PNQ da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade, do Prêmio ABES da Qualidade (Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental);
Foi consultor, auditor e facilitador credenciado pelo SEBRAE SP para o produto RUMO A ISO e pela ANPEI para o produto ALAVANCAGEM TECNOLOGICA;
Auditor Líder Certificado pela TUV CERT da ALEMANHA;
Realiza auditorias de Certificação para as certificadoras IQA, SAS do Brasil, TUV Bayern da Alemanha e TUV America;
Foi Vice presidente, presidente, diretor da qualidade da ABTCP e atualmente é Membro do Conselho diretor;
Diretor e Consultor de empresas para as áreas de Gestão Organizacional, Sistemas de Gestão Integrada e produtividade da WORLD WIDE CONSULTORIA.
Turismo e Hotelaria
BLAIR HOUSE FLAT SERVICE
FLAT ROYAL IBIRAPUERA PARK
TIUL VIAGENS E TURISMO
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Transportes
METROPOLITANO DE SP (METRÔ)
RRJ LOCAL-RENT *
Rodoviário RAMOS
VEIGA - transporte de cargas secas e distribuição *
FERTICENTRO - transporte de cargas secas e distribuição *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Tercerização de auditorias
IQA do Brasil *
SAS CERTIFICADORA *
TÜV BAYERN BRASIL *
TÜV AMERICA *
SQA SERVICES INC USA *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Segurança
PROTECTOR SEGURANÇA PATRIMONIAL ANGOLA **
RRJ SEGURANÇA PATRIMONIAL *
RRJ TRANSPORTE DE VALORES *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Serviços
ARRUDA & ZAMARION *
BANCO DO POVO
CBA - Cestas Básicas
ENFOQUE RH
F.L. Condomínios
M. S. M. DE FREITAS
MONAB Instalações Elétricas
PROMETEUS ANGOLA **
PRO-IMOVEIS ANGOLA **
SEBRAE (São Paulo)
SEBRAE (Santo André)
SEBRAE (São Bernardo)
SEBRAE (MG)
SIMMONS
TIMES PROPAGANDA
TOLEDO & ASSOCIADOS
* Com projetos em andamento
** Clientes em Luanda . Angola/Africa
Reparação e concessionárias de veículos
DIKAR
MORUMBI Motor
POLI Mecânica
SADIVE S/A
TAG Mecânica
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Química
ANG-FIC ANGOLA **
ARPINT
ARPOL - LAC
ELEKEIROZ
REX Industrial
ALPHA TEC
C. H. O. *
LUMEN Química
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Plásticos e Borracha
BRUZZE
EMBAQUIM *
ADIPLAST *
SIG-ROOL *
SUPERLACRE *
SPIN *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Moveleiro
MARCENARIA TOLEDO - móveis
MEZANINI - guarda-roupas em madeira
* Com projetos em andamento
Informática
BUG BUSTERS
CONTROL WARE
DIGITEL – ANGOLA **
GEO DO BRASIL
INTERCOMNETCOM
NETMICRO
NORTHSOFT
PRO-LOGOS
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Metal Mecânica
JIREH AUTOMAÇÃO
GIOPROT
FORJARIA F.A.V. *
FUNDIÇÃO ALVORADA
GERNANDES
LEMASA
MECRAL
RIMEK
ALBANY Vestimentas
HEAT UP Aquecimentos Industriais
IBRASMAK
Ind. Mec. PARVA
SPRAYING SYSTEMS DO BRASIL
TRAMAR Têxtil
FACAS INDUSTRIAIS ROSA SANTOS
METAL CASTING *
VALCASTING *
METALBRON *
METALÚRGICA RODRIGUES
FUNDIÇÃO JALES
FERRIOTTI FERRAMENTARIA
MECÂNICA NELMAR *
TORK PEÇAS
USIPORT
GECEDE
WIND
JAMAR
R.N.N *
Z.M.F *
TB-FIL *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Indústria eletrônica
ARSEC *
DIP Conectores e cabos
ELSYS Electronic Systems
FISATON *
G.E. do Brasil S.A.
HEATCON Ind. e Com. Ltda.
LEPTON Ind. e Com.
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Educação
ANPEI Assoc. Nacional de Pesquisa de Engenharia Industrial *
FACULDADES ANHEMBI MORUMBI (SP)
FACULDADES OSVALDO CRUZ (SP)
FDTE - POLI - USP (SP)
PRO-FORMA Luanda * *
RADIOFICINA (SP)
SENAI - EFAG (RS)
UNIVERSIDADE FEDERAL PERNAMBUCO (PE)
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA (MG)
SEBRAE (SP) *
SENAI (SP)
ICEH - Escola de Homeopatia *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Construção
ÁRBORE
CADEX
CAIÇARAS CONSTRUTORA
FADEMAC
MKSE ENGENHARIA
TGCON ENGENHARIA
WTORRE PROPERTIES
WTORRE RESIDENCIAL
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Associações de Classe
ABEM - Associação Brasileira de Esclerose Múltipla *
ABFH - Associação Brasileira dos Farmacêuticos Homeopatas
ABTCP - Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel
ANFARMAG - Ass. Farmácias Magistrais *
APFPC - Associação Emp. Celulose e Papel
APFH - Associação Paulista dos Farmacêuticos Homeopatas
APH – Associação Paulista de Médicos Homeopatas
APRIVE - Associação Patronal Representantes de Veículos
BRACELPA - Associação Brasileira dos Fabricantes de Celulose e Papel
CCESP - Centro de Comércio do Estado de São Paulo
CIESP CDL-JACAREÃ - Associação de Empresários
SINCODIVE – Sindicato dos Distribuidores de Veículos
SINCOFARMA – Sindicato patronal das Farmácias
SINCOMAVI – Sindicato de Comércio de Materiais de Construção
Celulose, Papel, Cartão, Papelão, Artes Gráficas e Embalagens
CAMBARÁ
CARTONAGEM VIANNEY
CELULOSA ARGENTINA
FÁBRICA DE PAPELÃO JUSTO
HEIDELBERG do BRASIL
IGARAS
INPACEL
INTERNATIONAL PAPER do BRASIL
KC DO BRASIL
LWARCEL CELULOSE E PAPEL
NOBRECEL
PCE da Amazônia *
PAPEL PIRACICABA
PARAIBUNA PAPEIS
PARAPOLPA
PATRIARCA IMPRESSORA LITOGRÁFICA
RIGESA Três Barras
RIGESA Valinhos
TROART
TROFORM
TROMBINI
TUBETRON
WRJ
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Administração Pública
Administração Pública
FUNDAP - SP;
ITEP - PE;
SANESUL - MS;
* Com projetos em andamento
A inovação transforma os negócios
É um equívoco achar que o processo requer altos custos, e só pode ser viabilizado por grandes corporações. Basta decidir e agir. Quem não busca inovar é engolido pela concorrência...
Wokshop do SEBRAE em Petrolina Pernambuco sobre Inovação
Workshop do Sebrae, em Petrolina, ensina como ganhar dinheiro através da inovação
O Brasil e a Qualidade
Em 1995 escrevi este artigo para o Caderno de economia do Estado de São Paulo.
Estamos vivendo um dos momentos intensos da política, seria extremamente salutar se os futuros candidatos todos, independente de sua origem ou partido político, pensassem da mesma forma e claro que aqueles que fossem eleitos praticassem pelo menos parte sobre o que discorremos nestas poucas linhas, afinal são os nossos sonhos, anseios que levam a prática efetiva de mudanças, a quebra de paradigmas e por que não a melhoria contínua de nossa pátria, pois qualidade de vida é o que menos temos.
Passados quase 09 anos uma análise profunda nos levam às seguintes conclusões:
Continuamos fazendo parte do 3º mundo, pois a essência para que pudéssemos ocupar posição destacada no mundo (1o mundo) que tem nos programas de Competitividade industrial e Brasileiro de Qualidade e Produtividade elementos propulsores, mas que dependem obviamente da nossa população, a qual vem acordando aos poucos, já que investimentos em Educação e saúde ainda são balela neste nosso Brasil.
Como era e como é hoje:
1. Descrença total no que se refere a confiabilidade e prestígio dos produtos e serviços brasileiros nos mercados nacional e internacional.
Não podemos dizer que não evoluímos - exportamos mais do que exportávamos, nossos produtos tem uma aceitação maior, mas ainda somos grandes importadores, inclusive de produtos de baixíssima qualidade.
2. A abertura do país para buscar a experiência dos países mais desenvolvidos, o que está se processando através do Programa de competitividade industrial e do PBQP.
Esta abertura é plena - o número de organizações que se voltaram para a busca da Excelência ou que pelo menos buscaram e obtiveram a certificação ISO (algo em torno de 9000 certificados de não mais que 4000 organizações) ainda é pequeno representamos em relação ao mundo 0,01% das empresas certificadas.
3. A criação de associações interessadas no assunto QUALIDADE.
Foram criadas algumas tais como o CERQ que infelizmente não alavancou, o ILAQ, o RAC, porém ainda são inexpressivas se comparadas por exemplo com a ASQ dos Estados Unidos, O IRQA na Inglaterra, A JUSE no Japão.
Além destes vale citar os esforços dos sites: www. qualiforum.com.br
www.ilaq.org.br e www.qualitypoint.com.br que tem visado divulgar ações e matérias em prol da Qualidade e produtividade.
4. A realização constante de atividades educacionais sob o patrocínio do governo e de instituições especializadas: conferências, cursos, seminários, assim como a divulgação cada vez mais crescente em revistas e jornais do país.
Pouco espaço é dado para este tipo de ação; Os jornalistas que podem dizer que são especialistas nestes campos da notícia podem ser contados nos dedos e o triste é que sobram dedos.
5. A criação de mecanismos legais destinados a reforçar e incentivar a prática de Qualidade, tais como, a Lei de Proteção ao consumidor, a nova versão das NBR/ISO 9000, o CB-25 da Qualidade através da ABNT, a nova regulamentação brasileira para a elaboração de normas técnicas através de associações de classe agilizando o processo; todos via PBQP.
Algumas novas ações individualizadas, e ou, setorizadas como por exemplo o PBQP-H para o setor da construção civil colocando a certificação como exigência para a obtenção de crédito junto a Caixa Econômica Federal;
Ações de exigência de Qualidade impondo a Certificação QS-9000 para os fornecedores de primeiro nível e de ISO-9000 para os fornecedores de segundo nível por algumas das montadoras do setor Automotivo;
Isto é algo que se tem mantido - mas que caminha a passos de tartaruga; Sem contar a situação financeira pela qual passa a ABNT, enquanto organizações privadas que poderiam mudar esta situação com apoio financeiro preferem fazê-lo, por exemplo, para uma escola de samba.
6. A criação da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade aos moldes do Prêmio Deming no Japão e Malcon Baldridge nos USA.
Poucas são as organizações que tem participado desta iniciativa.
Outros prêmios foram lançados, tais como, o Prêmio Gaúcho da Qualidade, Prêmio Paulista, Prêmio Carioca, Prêmio ABES, etc...
7. O interesse e apoio do governo para o desenvolvimento da consciência nacional e aculturamento dos brasileiros para a Qualidade através do PBQP.
Nos últimos anos poucas foram as evidências em relação a isto.
8. O processo de privatização.
Sem dúvida todas as empresas que foram privatizadas e que eram não lucrativas deram a volta por cima.
9. A infra-estrutura portuária para importação e exportação.
Nada ou pouco se fez de concreto em relação a este item.
10. O processo de envolvimento efetivo de diversas instituições de alta representatividade nacional, na luta pela Qualidade, tais como as universidades, ministérios, federações de indústrias, sindicatos patronais e outros.
Não se pode evidenciar que isto tenha se tornado uma realidade, existe sim algumas ações unitárias, como por exemplo, a ABTCP ? Associação Brasileira técnica de Celulose e Papel.
Tal situação é no mínimo desanimadora, mas por outro lado nos trazem mais motivação para continuarmos acreditando que a mola propulsora estão lançada, mas, precisar? de constante lubrificação, para vencer mais este estado inercial, o que depende de não brasileiros políticos ou não, através do fomento ? Qualidade, tais como:
- A introdução da cadeira Qualidade no ensino de 1o e 2o grau.
- O lançamento de filmes e a criação de revistas infantis sobre o tema Qualidade.
- Um envolvimento e comprometimento da alta administração das organizações na implementação de sistemas de Gestão da Qualidade.
- A divulgação efetiva dos incentivos que foram criados para o desenvolvimento de profissionais da Qualidade.
Em nosso entendimento só vamos ter de fato uma mudança comportamental no país, quando realizarmos um trabalho de base nas estruturas de educação e saúde.
Qualidade é algo que se obtém através de raízes fortes e saudáveis; estas raízes são nossas crianças que poderão possibilitar uma mudança no Brasil de amanhã, independente daquilo que espera qualquer pessoa, ela deve ser alcançada degrau por degrau (cuidado especial deve ser dado aos primeiros degraus). Estes degraus devem ser escalados na vida diária, hoje, amanhã, depois de amanhã e assim por diante, portanto quando avisarmos alguém sobre seus erros, ele refletirá sobre os mesmos e desenvolver? sua conduta.
Isto tudo com certeza, levar-nos-á a incorporar em nossa cultura a valorização e o respeito à Qualidade. O que já foi conseguido em algumas organizações ao longo dos anos, fazendo com que o conceito da Qualidade excedesse ao simples atendimento de especificações técnicas dos serviços e ou produtos fabricados pelas mesmas, através de atitudes coerentes e favoráveis no ato de prestar ao cliente um serviço com Qualidade.
Os seres humanos tendem a se dirigir para onde lhes guia a sua mente. A nós cabe o uso desta mola propulsora, através do nosso engajamento e comprometimento.
É esta a nossa visão quanto ao aculturamento para a Qualidade que o Brasil precisa para atingir índices de Qualidade e Produtividade compatíveis com o 1o mundo.
Maurício Luiz Szacher
Diretor da World Wide Consultoria
Norma SAI SA8000®: 2001
e estamos disponibilizando a Norma SAI SA8000®: 2001 de Responsabilidade Social
Clique aqui e faça download da norma.
Juran o guru da qualidade faz 100 anos
Mauricio Szacher diz que teve o prazer de ser aluno dele, ...
Saiba mais clicando aqui.
A WW realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola.
A World Wide realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola. São quatro novos clientes em Luanda, Angola que fazem parte da mais nova Holding (PRO-GROUP) deste país. Após uma guerra civil que durou quase 30 anos, em paz a cinco anos, começa a despontar em vários segmentos de mercado tais como Produção o de Petróleo e Mineração, Pré³-imóveis (ramo imobiliário), Prometeus (Serviços de Limpeza Industrial, conservação e manutenção de imóveis), Protector (Serviços de Segurança patrimonial e Transporte de Valores), ANGFIC (Produção de Químicos para limpeza e higienização), prestam serviços a estes segmentos de mercado.
Administração Pública
Viver hoje é uma tarefa árdua e difícil, levando-se em consideração as constantes mutações do mundo moderno e as pressõs intelectuais e emocionais que o SER HUMANO va-se obrigado a enfrentar.
O SER HUMANO moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acelerado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para a obtenção da qualidade..
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comportamentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito
muito importante em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efetivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo de educação permanente. São eles:
» desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
» comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias entre instrutor e treinando.
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importante além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacionamento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser reduzido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cuidado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os resultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críicos que contribuem para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
» auto-imagem;
» saber ouvir;
» clareza de expressão;
» capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
» auto-abertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Auto-imagem é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o SER HUMANO percebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo que o cerca.
Auto-abertura Todo indivíduo que possui capacidade de falar francamente sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: "A capacidade de algém para se auto-revelar é um sintoma de personalidade sadia".
Sem esses dois elementos, torna-se impossivel uma integração grupal, que é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psicologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira simplista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas variáveis agem como componentes externos, tais como psico-motora, cognitiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja, a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito importantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motivação e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma, gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendizagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e, mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
O Trabalho em equipe
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos em trabalhar em equipe sempre nos vem a mente a figura dos Japoneses e os CCQ's mas é interessante lembrar que a primeira menção escrita de trabalho em equipe remonta ao velho testamento quando Moises estava conduzindo o povo Judeu em sua peregrinação à terra prometida e o mesmo começou a sentir as dificuldades de gerenciar todos ao mesmo tempo, como falar com todos, como se fazer ouvido por todos, afinal naqueles tempos não havia sistema de som!
Quem trouxe a solução a Moises foi seu sogro o primeiro consultor da História, que lhe disse, separe o povo em grupos de mil, os grupos de mil em grupos de 100, os grupos de 100 em grupos de 10 pessoas e converse apenas com os líderes de cada grupo! Podemos nos atrever e dizer que este foi o primeiro processo de equipes documentado do nosso mundo!
Para que possamos falar em CÁLCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE faz -se necessário que nos recordemos um pouco da história do Japão, mais precisamente do histórico da qualidade no japão.
Em 1945 logo após o término da 2aº Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada, consequência da derrota sofrida.
Tornava-se necessário despender um gigantesco esforço nacional para recuperar a economia do país. Foi desenvolvido, então, um intenso programa de industrialização, programa este que contou com a maciça ajuda financeira dos Estados Unidos da América, através do Plano Marshal e também de um sistema de captação de poupança interna.
O programa de industrialização objetivava basicamente a produção em massa de artigos de consumo que, em última anáise, eram cópias de produtos fabricados em outros países. Segundo a afirmação de muitos, a filosofia básica corrente no Japão na década de 50 era de: importar, aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar, finalmente, dominar o mercado.
Assim, surgiram as indústrias eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística e de computação, entre outras.
Se de um lado, naquela época, a existência de uma mão-de-obra abundante e barata contribuía para que os produtos japoneses tivessem condições de competitividade no mercado, em consequencia de seu preço baixo, por outro lado, a baixa qualidade dos produtos ameaçava comprometer o esforço desenvolvimentista japonês, uma vez que o produto "Made in Japan" era sinônimo de baixa qualidade.
2. TOMADA DE POSIÇÃO
Face a essa constataçõo, a solução encontrada pelo Governo Japonês foi solicitar o assessoramento de especialistas em controle de Qualidade de outros países, a fim de que, através de um planejamento global, as organizações japonesas pudessem aprender a utilizar as modernas técnicas de controle estatístico de qualidade. Dentre esses técnicos, podemos citar profissionais como Juram, Deming e Feigenbaum, que tiveram oportunidade de desenvolver diversos programas de treinamento, cuja filosofia era: "Produzir com Qualidade".
A mensagem básica desse programa estava centrada na seguinte máxima: "O responsável pela qualidade de um produto é o elemento que o fabrica e não quem controla".
Os resultados decorrentes do programa desenvolvido logo começaram a surgir, sem, contudo, apresentar nada de excepcional.
Em 1960 o Japão não conseguia exportar nenhum automóvel para o Ocidente.
3. A SOLUÇÃO
Preocupado com esses fatos, Kaoru Ishikawa, um Engenheiro de Controle de Qualidade que havia participado dos programas de treinamento desenvolvidos pelos especialistas ocidentais, resolveu pesquisar e estudar a evolução histórica do processo de industrialização. Verificou ele que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com bons resultados no início da revolução industrial nos países ocidentais, não traziam resultados satisfatórios no Japão, principalmente pelo fato do país possuir uma população com nível de escolaridade muito elevado, onde 99% da população tem, no mínimo, 9 anos de estudo escolar e 32% possui nível universitário.
Com base em suas pesquisas, o Dr. Kaoru Ishikawa, que além de profissional de controle de qualidade era professor da Faculdade Imperial de Tóquio, resolveu aliar os conceitos adquiridos durante o programa lançado pelo governo japonês, "Produzir com Qualidade" com as constatações verificadas durante seu estudo sobre a evolução histórica do processo industrial.
Criou, então, uma nova filosofia de trabalho, centrada na seguinte afirmação: "Quem conhece o problema é quem convive com ele dia-a-dia, ou seja, o operário".
Motivação para Qualidade 2
MOTIVANDO A DIREÇÃO
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
METROPOLITANO DE SP (METRÔ) RRJ LOCAL-RENT * Rodoviário RAMOS VEIGA - transporte de cargas secas e distribuição * FERTICENTRO - transporte de cargas secas e distribuição ** Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Tercerização de auditorias
IQA do Brasil *
SAS CERTIFICADORA *
TÜV BAYERN BRASIL *
TÜV AMERICA *
SQA SERVICES INC USA *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Segurança
PROTECTOR SEGURANÇA PATRIMONIAL ANGOLA **
RRJ SEGURANÇA PATRIMONIAL *
RRJ TRANSPORTE DE VALORES *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Serviços
ARRUDA & ZAMARION *
BANCO DO POVO
CBA - Cestas Básicas
ENFOQUE RH
F.L. Condomínios
M. S. M. DE FREITAS
MONAB Instalações Elétricas
PROMETEUS ANGOLA **
PRO-IMOVEIS ANGOLA **
SEBRAE (São Paulo)
SEBRAE (Santo André)
SEBRAE (São Bernardo)
SEBRAE (MG)
SIMMONS
TIMES PROPAGANDA
TOLEDO & ASSOCIADOS
* Com projetos em andamento
** Clientes em Luanda . Angola/Africa
Reparação e concessionárias de veículos
DIKAR
MORUMBI Motor
POLI Mecânica
SADIVE S/A
TAG Mecânica
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Química
ANG-FIC ANGOLA **
ARPINT
ARPOL - LAC
ELEKEIROZ
REX Industrial
ALPHA TEC
C. H. O. *
LUMEN Química
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Plásticos e Borracha
BRUZZE
EMBAQUIM *
ADIPLAST *
SIG-ROOL *
SUPERLACRE *
SPIN *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Moveleiro
MARCENARIA TOLEDO - móveis
MEZANINI - guarda-roupas em madeira
* Com projetos em andamento
Informática
BUG BUSTERS
CONTROL WARE
DIGITEL – ANGOLA **
GEO DO BRASIL
INTERCOMNETCOM
NETMICRO
NORTHSOFT
PRO-LOGOS
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Metal Mecânica
JIREH AUTOMAÇÃO
GIOPROT
FORJARIA F.A.V. *
FUNDIÇÃO ALVORADA
GERNANDES
LEMASA
MECRAL
RIMEK
ALBANY Vestimentas
HEAT UP Aquecimentos Industriais
IBRASMAK
Ind. Mec. PARVA
SPRAYING SYSTEMS DO BRASIL
TRAMAR Têxtil
FACAS INDUSTRIAIS ROSA SANTOS
METAL CASTING *
VALCASTING *
METALBRON *
METALÚRGICA RODRIGUES
FUNDIÇÃO JALES
FERRIOTTI FERRAMENTARIA
MECÂNICA NELMAR *
TORK PEÇAS
USIPORT
GECEDE
WIND
JAMAR
R.N.N *
Z.M.F *
TB-FIL *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Indústria eletrônica
ARSEC *
DIP Conectores e cabos
ELSYS Electronic Systems
FISATON *
G.E. do Brasil S.A.
HEATCON Ind. e Com. Ltda.
LEPTON Ind. e Com.
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Educação
ANPEI Assoc. Nacional de Pesquisa de Engenharia Industrial *
FACULDADES ANHEMBI MORUMBI (SP)
FACULDADES OSVALDO CRUZ (SP)
FDTE - POLI - USP (SP)
PRO-FORMA Luanda * *
RADIOFICINA (SP)
SENAI - EFAG (RS)
UNIVERSIDADE FEDERAL PERNAMBUCO (PE)
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA (MG)
SEBRAE (SP) *
SENAI (SP)
ICEH - Escola de Homeopatia *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Construção
ÁRBORE
CADEX
CAIÇARAS CONSTRUTORA
FADEMAC
MKSE ENGENHARIA
TGCON ENGENHARIA
WTORRE PROPERTIES
WTORRE RESIDENCIAL
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Associações de Classe
ABEM - Associação Brasileira de Esclerose Múltipla *
ABFH - Associação Brasileira dos Farmacêuticos Homeopatas
ABTCP - Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel
ANFARMAG - Ass. Farmácias Magistrais *
APFPC - Associação Emp. Celulose e Papel
APFH - Associação Paulista dos Farmacêuticos Homeopatas
APH – Associação Paulista de Médicos Homeopatas
APRIVE - Associação Patronal Representantes de Veículos
BRACELPA - Associação Brasileira dos Fabricantes de Celulose e Papel
CCESP - Centro de Comércio do Estado de São Paulo
CIESP CDL-JACAREÃ - Associação de Empresários
SINCODIVE – Sindicato dos Distribuidores de Veículos
SINCOFARMA – Sindicato patronal das Farmácias
SINCOMAVI – Sindicato de Comércio de Materiais de Construção
Celulose, Papel, Cartão, Papelão, Artes Gráficas e Embalagens
CAMBARÁ
CARTONAGEM VIANNEY
CELULOSA ARGENTINA
FÁBRICA DE PAPELÃO JUSTO
HEIDELBERG do BRASIL
IGARAS
INPACEL
INTERNATIONAL PAPER do BRASIL
KC DO BRASIL
LWARCEL CELULOSE E PAPEL
NOBRECEL
PCE da Amazônia *
PAPEL PIRACICABA
PARAIBUNA PAPEIS
PARAPOLPA
PATRIARCA IMPRESSORA LITOGRÁFICA
RIGESA Três Barras
RIGESA Valinhos
TROART
TROFORM
TROMBINI
TUBETRON
WRJ
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Administração Pública
Administração Pública
FUNDAP - SP;
ITEP - PE;
SANESUL - MS;
* Com projetos em andamento
A inovação transforma os negócios
É um equívoco achar que o processo requer altos custos, e só pode ser viabilizado por grandes corporações. Basta decidir e agir. Quem não busca inovar é engolido pela concorrência...
Wokshop do SEBRAE em Petrolina Pernambuco sobre Inovação
Workshop do Sebrae, em Petrolina, ensina como ganhar dinheiro através da inovação
O Brasil e a Qualidade
Em 1995 escrevi este artigo para o Caderno de economia do Estado de São Paulo.
Estamos vivendo um dos momentos intensos da política, seria extremamente salutar se os futuros candidatos todos, independente de sua origem ou partido político, pensassem da mesma forma e claro que aqueles que fossem eleitos praticassem pelo menos parte sobre o que discorremos nestas poucas linhas, afinal são os nossos sonhos, anseios que levam a prática efetiva de mudanças, a quebra de paradigmas e por que não a melhoria contínua de nossa pátria, pois qualidade de vida é o que menos temos.
Passados quase 09 anos uma análise profunda nos levam às seguintes conclusões:
Continuamos fazendo parte do 3º mundo, pois a essência para que pudéssemos ocupar posição destacada no mundo (1o mundo) que tem nos programas de Competitividade industrial e Brasileiro de Qualidade e Produtividade elementos propulsores, mas que dependem obviamente da nossa população, a qual vem acordando aos poucos, já que investimentos em Educação e saúde ainda são balela neste nosso Brasil.
Como era e como é hoje:
1. Descrença total no que se refere a confiabilidade e prestígio dos produtos e serviços brasileiros nos mercados nacional e internacional.
Não podemos dizer que não evoluímos - exportamos mais do que exportávamos, nossos produtos tem uma aceitação maior, mas ainda somos grandes importadores, inclusive de produtos de baixíssima qualidade.
2. A abertura do país para buscar a experiência dos países mais desenvolvidos, o que está se processando através do Programa de competitividade industrial e do PBQP.
Esta abertura é plena - o número de organizações que se voltaram para a busca da Excelência ou que pelo menos buscaram e obtiveram a certificação ISO (algo em torno de 9000 certificados de não mais que 4000 organizações) ainda é pequeno representamos em relação ao mundo 0,01% das empresas certificadas.
3. A criação de associações interessadas no assunto QUALIDADE.
Foram criadas algumas tais como o CERQ que infelizmente não alavancou, o ILAQ, o RAC, porém ainda são inexpressivas se comparadas por exemplo com a ASQ dos Estados Unidos, O IRQA na Inglaterra, A JUSE no Japão.
Além destes vale citar os esforços dos sites: www. qualiforum.com.br
www.ilaq.org.br e www.qualitypoint.com.br que tem visado divulgar ações e matérias em prol da Qualidade e produtividade.
4. A realização constante de atividades educacionais sob o patrocínio do governo e de instituições especializadas: conferências, cursos, seminários, assim como a divulgação cada vez mais crescente em revistas e jornais do país.
Pouco espaço é dado para este tipo de ação; Os jornalistas que podem dizer que são especialistas nestes campos da notícia podem ser contados nos dedos e o triste é que sobram dedos.
5. A criação de mecanismos legais destinados a reforçar e incentivar a prática de Qualidade, tais como, a Lei de Proteção ao consumidor, a nova versão das NBR/ISO 9000, o CB-25 da Qualidade através da ABNT, a nova regulamentação brasileira para a elaboração de normas técnicas através de associações de classe agilizando o processo; todos via PBQP.
Algumas novas ações individualizadas, e ou, setorizadas como por exemplo o PBQP-H para o setor da construção civil colocando a certificação como exigência para a obtenção de crédito junto a Caixa Econômica Federal;
Ações de exigência de Qualidade impondo a Certificação QS-9000 para os fornecedores de primeiro nível e de ISO-9000 para os fornecedores de segundo nível por algumas das montadoras do setor Automotivo;
Isto é algo que se tem mantido - mas que caminha a passos de tartaruga; Sem contar a situação financeira pela qual passa a ABNT, enquanto organizações privadas que poderiam mudar esta situação com apoio financeiro preferem fazê-lo, por exemplo, para uma escola de samba.
6. A criação da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade aos moldes do Prêmio Deming no Japão e Malcon Baldridge nos USA.
Poucas são as organizações que tem participado desta iniciativa.
Outros prêmios foram lançados, tais como, o Prêmio Gaúcho da Qualidade, Prêmio Paulista, Prêmio Carioca, Prêmio ABES, etc...
7. O interesse e apoio do governo para o desenvolvimento da consciência nacional e aculturamento dos brasileiros para a Qualidade através do PBQP.
Nos últimos anos poucas foram as evidências em relação a isto.
8. O processo de privatização.
Sem dúvida todas as empresas que foram privatizadas e que eram não lucrativas deram a volta por cima.
9. A infra-estrutura portuária para importação e exportação.
Nada ou pouco se fez de concreto em relação a este item.
10. O processo de envolvimento efetivo de diversas instituições de alta representatividade nacional, na luta pela Qualidade, tais como as universidades, ministérios, federações de indústrias, sindicatos patronais e outros.
Não se pode evidenciar que isto tenha se tornado uma realidade, existe sim algumas ações unitárias, como por exemplo, a ABTCP ? Associação Brasileira técnica de Celulose e Papel.
Tal situação é no mínimo desanimadora, mas por outro lado nos trazem mais motivação para continuarmos acreditando que a mola propulsora estão lançada, mas, precisar? de constante lubrificação, para vencer mais este estado inercial, o que depende de não brasileiros políticos ou não, através do fomento ? Qualidade, tais como:
- A introdução da cadeira Qualidade no ensino de 1o e 2o grau.
- O lançamento de filmes e a criação de revistas infantis sobre o tema Qualidade.
- Um envolvimento e comprometimento da alta administração das organizações na implementação de sistemas de Gestão da Qualidade.
- A divulgação efetiva dos incentivos que foram criados para o desenvolvimento de profissionais da Qualidade.
Em nosso entendimento só vamos ter de fato uma mudança comportamental no país, quando realizarmos um trabalho de base nas estruturas de educação e saúde.
Qualidade é algo que se obtém através de raízes fortes e saudáveis; estas raízes são nossas crianças que poderão possibilitar uma mudança no Brasil de amanhã, independente daquilo que espera qualquer pessoa, ela deve ser alcançada degrau por degrau (cuidado especial deve ser dado aos primeiros degraus). Estes degraus devem ser escalados na vida diária, hoje, amanhã, depois de amanhã e assim por diante, portanto quando avisarmos alguém sobre seus erros, ele refletirá sobre os mesmos e desenvolver? sua conduta.
Isto tudo com certeza, levar-nos-á a incorporar em nossa cultura a valorização e o respeito à Qualidade. O que já foi conseguido em algumas organizações ao longo dos anos, fazendo com que o conceito da Qualidade excedesse ao simples atendimento de especificações técnicas dos serviços e ou produtos fabricados pelas mesmas, através de atitudes coerentes e favoráveis no ato de prestar ao cliente um serviço com Qualidade.
Os seres humanos tendem a se dirigir para onde lhes guia a sua mente. A nós cabe o uso desta mola propulsora, através do nosso engajamento e comprometimento.
É esta a nossa visão quanto ao aculturamento para a Qualidade que o Brasil precisa para atingir índices de Qualidade e Produtividade compatíveis com o 1o mundo.
Maurício Luiz Szacher
Diretor da World Wide Consultoria
Norma SAI SA8000®: 2001
e estamos disponibilizando a Norma SAI SA8000®: 2001 de Responsabilidade Social
Clique aqui e faça download da norma.
Juran o guru da qualidade faz 100 anos
Mauricio Szacher diz que teve o prazer de ser aluno dele, ...
Saiba mais clicando aqui.
A WW realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola.
A World Wide realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola. São quatro novos clientes em Luanda, Angola que fazem parte da mais nova Holding (PRO-GROUP) deste país. Após uma guerra civil que durou quase 30 anos, em paz a cinco anos, começa a despontar em vários segmentos de mercado tais como Produção o de Petróleo e Mineração, Pré³-imóveis (ramo imobiliário), Prometeus (Serviços de Limpeza Industrial, conservação e manutenção de imóveis), Protector (Serviços de Segurança patrimonial e Transporte de Valores), ANGFIC (Produção de Químicos para limpeza e higienização), prestam serviços a estes segmentos de mercado.
Administração Pública
Viver hoje é uma tarefa árdua e difícil, levando-se em consideração as constantes mutações do mundo moderno e as pressõs intelectuais e emocionais que o SER HUMANO va-se obrigado a enfrentar.
O SER HUMANO moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acelerado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para a obtenção da qualidade..
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comportamentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito
muito importante em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efetivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo de educação permanente. São eles:
» desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
» comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias entre instrutor e treinando.
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importante além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacionamento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser reduzido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cuidado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os resultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críicos que contribuem para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
» auto-imagem;
» saber ouvir;
» clareza de expressão;
» capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
» auto-abertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Auto-imagem é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o SER HUMANO percebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo que o cerca.
Auto-abertura Todo indivíduo que possui capacidade de falar francamente sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: "A capacidade de algém para se auto-revelar é um sintoma de personalidade sadia".
Sem esses dois elementos, torna-se impossivel uma integração grupal, que é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psicologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira simplista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas variáveis agem como componentes externos, tais como psico-motora, cognitiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja, a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito importantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motivação e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma, gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendizagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e, mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
O Trabalho em equipe
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos em trabalhar em equipe sempre nos vem a mente a figura dos Japoneses e os CCQ's mas é interessante lembrar que a primeira menção escrita de trabalho em equipe remonta ao velho testamento quando Moises estava conduzindo o povo Judeu em sua peregrinação à terra prometida e o mesmo começou a sentir as dificuldades de gerenciar todos ao mesmo tempo, como falar com todos, como se fazer ouvido por todos, afinal naqueles tempos não havia sistema de som!
Quem trouxe a solução a Moises foi seu sogro o primeiro consultor da História, que lhe disse, separe o povo em grupos de mil, os grupos de mil em grupos de 100, os grupos de 100 em grupos de 10 pessoas e converse apenas com os líderes de cada grupo! Podemos nos atrever e dizer que este foi o primeiro processo de equipes documentado do nosso mundo!
Para que possamos falar em CÁLCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE faz -se necessário que nos recordemos um pouco da história do Japão, mais precisamente do histórico da qualidade no japão.
Em 1945 logo após o término da 2aº Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada, consequência da derrota sofrida.
Tornava-se necessário despender um gigantesco esforço nacional para recuperar a economia do país. Foi desenvolvido, então, um intenso programa de industrialização, programa este que contou com a maciça ajuda financeira dos Estados Unidos da América, através do Plano Marshal e também de um sistema de captação de poupança interna.
O programa de industrialização objetivava basicamente a produção em massa de artigos de consumo que, em última anáise, eram cópias de produtos fabricados em outros países. Segundo a afirmação de muitos, a filosofia básica corrente no Japão na década de 50 era de: importar, aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar, finalmente, dominar o mercado.
Assim, surgiram as indústrias eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística e de computação, entre outras.
Se de um lado, naquela época, a existência de uma mão-de-obra abundante e barata contribuía para que os produtos japoneses tivessem condições de competitividade no mercado, em consequencia de seu preço baixo, por outro lado, a baixa qualidade dos produtos ameaçava comprometer o esforço desenvolvimentista japonês, uma vez que o produto "Made in Japan" era sinônimo de baixa qualidade.
2. TOMADA DE POSIÇÃO
Face a essa constataçõo, a solução encontrada pelo Governo Japonês foi solicitar o assessoramento de especialistas em controle de Qualidade de outros países, a fim de que, através de um planejamento global, as organizações japonesas pudessem aprender a utilizar as modernas técnicas de controle estatístico de qualidade. Dentre esses técnicos, podemos citar profissionais como Juram, Deming e Feigenbaum, que tiveram oportunidade de desenvolver diversos programas de treinamento, cuja filosofia era: "Produzir com Qualidade".
A mensagem básica desse programa estava centrada na seguinte máxima: "O responsável pela qualidade de um produto é o elemento que o fabrica e não quem controla".
Os resultados decorrentes do programa desenvolvido logo começaram a surgir, sem, contudo, apresentar nada de excepcional.
Em 1960 o Japão não conseguia exportar nenhum automóvel para o Ocidente.
3. A SOLUÇÃO
Preocupado com esses fatos, Kaoru Ishikawa, um Engenheiro de Controle de Qualidade que havia participado dos programas de treinamento desenvolvidos pelos especialistas ocidentais, resolveu pesquisar e estudar a evolução histórica do processo de industrialização. Verificou ele que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com bons resultados no início da revolução industrial nos países ocidentais, não traziam resultados satisfatórios no Japão, principalmente pelo fato do país possuir uma população com nível de escolaridade muito elevado, onde 99% da população tem, no mínimo, 9 anos de estudo escolar e 32% possui nível universitário.
Com base em suas pesquisas, o Dr. Kaoru Ishikawa, que além de profissional de controle de qualidade era professor da Faculdade Imperial de Tóquio, resolveu aliar os conceitos adquiridos durante o programa lançado pelo governo japonês, "Produzir com Qualidade" com as constatações verificadas durante seu estudo sobre a evolução histórica do processo industrial.
Criou, então, uma nova filosofia de trabalho, centrada na seguinte afirmação: "Quem conhece o problema é quem convive com ele dia-a-dia, ou seja, o operário".
Motivação para Qualidade 2
MOTIVANDO A DIREÇÃO
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
PROTECTOR SEGURANÇA PATRIMONIAL ANGOLA ** RRJ SEGURANÇA PATRIMONIAL * RRJ TRANSPORTE DE VALORES ** Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Serviços
ARRUDA & ZAMARION *
BANCO DO POVO
CBA - Cestas Básicas
ENFOQUE RH
F.L. Condomínios
M. S. M. DE FREITAS
MONAB Instalações Elétricas
PROMETEUS ANGOLA **
PRO-IMOVEIS ANGOLA **
SEBRAE (São Paulo)
SEBRAE (Santo André)
SEBRAE (São Bernardo)
SEBRAE (MG)
SIMMONS
TIMES PROPAGANDA
TOLEDO & ASSOCIADOS
* Com projetos em andamento
** Clientes em Luanda . Angola/Africa
Reparação e concessionárias de veículos
DIKAR
MORUMBI Motor
POLI Mecânica
SADIVE S/A
TAG Mecânica
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Química
ANG-FIC ANGOLA **
ARPINT
ARPOL - LAC
ELEKEIROZ
REX Industrial
ALPHA TEC
C. H. O. *
LUMEN Química
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Plásticos e Borracha
BRUZZE
EMBAQUIM *
ADIPLAST *
SIG-ROOL *
SUPERLACRE *
SPIN *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Moveleiro
MARCENARIA TOLEDO - móveis
MEZANINI - guarda-roupas em madeira
* Com projetos em andamento
Informática
BUG BUSTERS
CONTROL WARE
DIGITEL – ANGOLA **
GEO DO BRASIL
INTERCOMNETCOM
NETMICRO
NORTHSOFT
PRO-LOGOS
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Metal Mecânica
JIREH AUTOMAÇÃO
GIOPROT
FORJARIA F.A.V. *
FUNDIÇÃO ALVORADA
GERNANDES
LEMASA
MECRAL
RIMEK
ALBANY Vestimentas
HEAT UP Aquecimentos Industriais
IBRASMAK
Ind. Mec. PARVA
SPRAYING SYSTEMS DO BRASIL
TRAMAR Têxtil
FACAS INDUSTRIAIS ROSA SANTOS
METAL CASTING *
VALCASTING *
METALBRON *
METALÚRGICA RODRIGUES
FUNDIÇÃO JALES
FERRIOTTI FERRAMENTARIA
MECÂNICA NELMAR *
TORK PEÇAS
USIPORT
GECEDE
WIND
JAMAR
R.N.N *
Z.M.F *
TB-FIL *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Indústria eletrônica
ARSEC *
DIP Conectores e cabos
ELSYS Electronic Systems
FISATON *
G.E. do Brasil S.A.
HEATCON Ind. e Com. Ltda.
LEPTON Ind. e Com.
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Educação
ANPEI Assoc. Nacional de Pesquisa de Engenharia Industrial *
FACULDADES ANHEMBI MORUMBI (SP)
FACULDADES OSVALDO CRUZ (SP)
FDTE - POLI - USP (SP)
PRO-FORMA Luanda * *
RADIOFICINA (SP)
SENAI - EFAG (RS)
UNIVERSIDADE FEDERAL PERNAMBUCO (PE)
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA (MG)
SEBRAE (SP) *
SENAI (SP)
ICEH - Escola de Homeopatia *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Construção
ÁRBORE
CADEX
CAIÇARAS CONSTRUTORA
FADEMAC
MKSE ENGENHARIA
TGCON ENGENHARIA
WTORRE PROPERTIES
WTORRE RESIDENCIAL
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Associações de Classe
ABEM - Associação Brasileira de Esclerose Múltipla *
ABFH - Associação Brasileira dos Farmacêuticos Homeopatas
ABTCP - Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel
ANFARMAG - Ass. Farmácias Magistrais *
APFPC - Associação Emp. Celulose e Papel
APFH - Associação Paulista dos Farmacêuticos Homeopatas
APH – Associação Paulista de Médicos Homeopatas
APRIVE - Associação Patronal Representantes de Veículos
BRACELPA - Associação Brasileira dos Fabricantes de Celulose e Papel
CCESP - Centro de Comércio do Estado de São Paulo
CIESP CDL-JACAREÃ - Associação de Empresários
SINCODIVE – Sindicato dos Distribuidores de Veículos
SINCOFARMA – Sindicato patronal das Farmácias
SINCOMAVI – Sindicato de Comércio de Materiais de Construção
Celulose, Papel, Cartão, Papelão, Artes Gráficas e Embalagens
CAMBARÁ
CARTONAGEM VIANNEY
CELULOSA ARGENTINA
FÁBRICA DE PAPELÃO JUSTO
HEIDELBERG do BRASIL
IGARAS
INPACEL
INTERNATIONAL PAPER do BRASIL
KC DO BRASIL
LWARCEL CELULOSE E PAPEL
NOBRECEL
PCE da Amazônia *
PAPEL PIRACICABA
PARAIBUNA PAPEIS
PARAPOLPA
PATRIARCA IMPRESSORA LITOGRÁFICA
RIGESA Três Barras
RIGESA Valinhos
TROART
TROFORM
TROMBINI
TUBETRON
WRJ
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Administração Pública
Administração Pública
FUNDAP - SP;
ITEP - PE;
SANESUL - MS;
* Com projetos em andamento
A inovação transforma os negócios
É um equívoco achar que o processo requer altos custos, e só pode ser viabilizado por grandes corporações. Basta decidir e agir. Quem não busca inovar é engolido pela concorrência...
Wokshop do SEBRAE em Petrolina Pernambuco sobre Inovação
Workshop do Sebrae, em Petrolina, ensina como ganhar dinheiro através da inovação
O Brasil e a Qualidade
Em 1995 escrevi este artigo para o Caderno de economia do Estado de São Paulo.
Estamos vivendo um dos momentos intensos da política, seria extremamente salutar se os futuros candidatos todos, independente de sua origem ou partido político, pensassem da mesma forma e claro que aqueles que fossem eleitos praticassem pelo menos parte sobre o que discorremos nestas poucas linhas, afinal são os nossos sonhos, anseios que levam a prática efetiva de mudanças, a quebra de paradigmas e por que não a melhoria contínua de nossa pátria, pois qualidade de vida é o que menos temos.
Passados quase 09 anos uma análise profunda nos levam às seguintes conclusões:
Continuamos fazendo parte do 3º mundo, pois a essência para que pudéssemos ocupar posição destacada no mundo (1o mundo) que tem nos programas de Competitividade industrial e Brasileiro de Qualidade e Produtividade elementos propulsores, mas que dependem obviamente da nossa população, a qual vem acordando aos poucos, já que investimentos em Educação e saúde ainda são balela neste nosso Brasil.
Como era e como é hoje:
1. Descrença total no que se refere a confiabilidade e prestígio dos produtos e serviços brasileiros nos mercados nacional e internacional.
Não podemos dizer que não evoluímos - exportamos mais do que exportávamos, nossos produtos tem uma aceitação maior, mas ainda somos grandes importadores, inclusive de produtos de baixíssima qualidade.
2. A abertura do país para buscar a experiência dos países mais desenvolvidos, o que está se processando através do Programa de competitividade industrial e do PBQP.
Esta abertura é plena - o número de organizações que se voltaram para a busca da Excelência ou que pelo menos buscaram e obtiveram a certificação ISO (algo em torno de 9000 certificados de não mais que 4000 organizações) ainda é pequeno representamos em relação ao mundo 0,01% das empresas certificadas.
3. A criação de associações interessadas no assunto QUALIDADE.
Foram criadas algumas tais como o CERQ que infelizmente não alavancou, o ILAQ, o RAC, porém ainda são inexpressivas se comparadas por exemplo com a ASQ dos Estados Unidos, O IRQA na Inglaterra, A JUSE no Japão.
Além destes vale citar os esforços dos sites: www. qualiforum.com.br
www.ilaq.org.br e www.qualitypoint.com.br que tem visado divulgar ações e matérias em prol da Qualidade e produtividade.
4. A realização constante de atividades educacionais sob o patrocínio do governo e de instituições especializadas: conferências, cursos, seminários, assim como a divulgação cada vez mais crescente em revistas e jornais do país.
Pouco espaço é dado para este tipo de ação; Os jornalistas que podem dizer que são especialistas nestes campos da notícia podem ser contados nos dedos e o triste é que sobram dedos.
5. A criação de mecanismos legais destinados a reforçar e incentivar a prática de Qualidade, tais como, a Lei de Proteção ao consumidor, a nova versão das NBR/ISO 9000, o CB-25 da Qualidade através da ABNT, a nova regulamentação brasileira para a elaboração de normas técnicas através de associações de classe agilizando o processo; todos via PBQP.
Algumas novas ações individualizadas, e ou, setorizadas como por exemplo o PBQP-H para o setor da construção civil colocando a certificação como exigência para a obtenção de crédito junto a Caixa Econômica Federal;
Ações de exigência de Qualidade impondo a Certificação QS-9000 para os fornecedores de primeiro nível e de ISO-9000 para os fornecedores de segundo nível por algumas das montadoras do setor Automotivo;
Isto é algo que se tem mantido - mas que caminha a passos de tartaruga; Sem contar a situação financeira pela qual passa a ABNT, enquanto organizações privadas que poderiam mudar esta situação com apoio financeiro preferem fazê-lo, por exemplo, para uma escola de samba.
6. A criação da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade aos moldes do Prêmio Deming no Japão e Malcon Baldridge nos USA.
Poucas são as organizações que tem participado desta iniciativa.
Outros prêmios foram lançados, tais como, o Prêmio Gaúcho da Qualidade, Prêmio Paulista, Prêmio Carioca, Prêmio ABES, etc...
7. O interesse e apoio do governo para o desenvolvimento da consciência nacional e aculturamento dos brasileiros para a Qualidade através do PBQP.
Nos últimos anos poucas foram as evidências em relação a isto.
8. O processo de privatização.
Sem dúvida todas as empresas que foram privatizadas e que eram não lucrativas deram a volta por cima.
9. A infra-estrutura portuária para importação e exportação.
Nada ou pouco se fez de concreto em relação a este item.
10. O processo de envolvimento efetivo de diversas instituições de alta representatividade nacional, na luta pela Qualidade, tais como as universidades, ministérios, federações de indústrias, sindicatos patronais e outros.
Não se pode evidenciar que isto tenha se tornado uma realidade, existe sim algumas ações unitárias, como por exemplo, a ABTCP ? Associação Brasileira técnica de Celulose e Papel.
Tal situação é no mínimo desanimadora, mas por outro lado nos trazem mais motivação para continuarmos acreditando que a mola propulsora estão lançada, mas, precisar? de constante lubrificação, para vencer mais este estado inercial, o que depende de não brasileiros políticos ou não, através do fomento ? Qualidade, tais como:
- A introdução da cadeira Qualidade no ensino de 1o e 2o grau.
- O lançamento de filmes e a criação de revistas infantis sobre o tema Qualidade.
- Um envolvimento e comprometimento da alta administração das organizações na implementação de sistemas de Gestão da Qualidade.
- A divulgação efetiva dos incentivos que foram criados para o desenvolvimento de profissionais da Qualidade.
Em nosso entendimento só vamos ter de fato uma mudança comportamental no país, quando realizarmos um trabalho de base nas estruturas de educação e saúde.
Qualidade é algo que se obtém através de raízes fortes e saudáveis; estas raízes são nossas crianças que poderão possibilitar uma mudança no Brasil de amanhã, independente daquilo que espera qualquer pessoa, ela deve ser alcançada degrau por degrau (cuidado especial deve ser dado aos primeiros degraus). Estes degraus devem ser escalados na vida diária, hoje, amanhã, depois de amanhã e assim por diante, portanto quando avisarmos alguém sobre seus erros, ele refletirá sobre os mesmos e desenvolver? sua conduta.
Isto tudo com certeza, levar-nos-á a incorporar em nossa cultura a valorização e o respeito à Qualidade. O que já foi conseguido em algumas organizações ao longo dos anos, fazendo com que o conceito da Qualidade excedesse ao simples atendimento de especificações técnicas dos serviços e ou produtos fabricados pelas mesmas, através de atitudes coerentes e favoráveis no ato de prestar ao cliente um serviço com Qualidade.
Os seres humanos tendem a se dirigir para onde lhes guia a sua mente. A nós cabe o uso desta mola propulsora, através do nosso engajamento e comprometimento.
É esta a nossa visão quanto ao aculturamento para a Qualidade que o Brasil precisa para atingir índices de Qualidade e Produtividade compatíveis com o 1o mundo.
Maurício Luiz Szacher
Diretor da World Wide Consultoria
Norma SAI SA8000®: 2001
e estamos disponibilizando a Norma SAI SA8000®: 2001 de Responsabilidade Social
Clique aqui e faça download da norma.
Juran o guru da qualidade faz 100 anos
Mauricio Szacher diz que teve o prazer de ser aluno dele, ...
Saiba mais clicando aqui.
A WW realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola.
A World Wide realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola. São quatro novos clientes em Luanda, Angola que fazem parte da mais nova Holding (PRO-GROUP) deste país. Após uma guerra civil que durou quase 30 anos, em paz a cinco anos, começa a despontar em vários segmentos de mercado tais como Produção o de Petróleo e Mineração, Pré³-imóveis (ramo imobiliário), Prometeus (Serviços de Limpeza Industrial, conservação e manutenção de imóveis), Protector (Serviços de Segurança patrimonial e Transporte de Valores), ANGFIC (Produção de Químicos para limpeza e higienização), prestam serviços a estes segmentos de mercado.
Administração Pública
Viver hoje é uma tarefa árdua e difícil, levando-se em consideração as constantes mutações do mundo moderno e as pressõs intelectuais e emocionais que o SER HUMANO va-se obrigado a enfrentar.
O SER HUMANO moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acelerado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para a obtenção da qualidade..
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comportamentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito
muito importante em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efetivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo de educação permanente. São eles:
» desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
» comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias entre instrutor e treinando.
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importante além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacionamento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser reduzido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cuidado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os resultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críicos que contribuem para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
» auto-imagem;
» saber ouvir;
» clareza de expressão;
» capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
» auto-abertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Auto-imagem é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o SER HUMANO percebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo que o cerca.
Auto-abertura Todo indivíduo que possui capacidade de falar francamente sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: "A capacidade de algém para se auto-revelar é um sintoma de personalidade sadia".
Sem esses dois elementos, torna-se impossivel uma integração grupal, que é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psicologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira simplista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas variáveis agem como componentes externos, tais como psico-motora, cognitiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja, a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito importantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motivação e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma, gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendizagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e, mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
O Trabalho em equipe
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos em trabalhar em equipe sempre nos vem a mente a figura dos Japoneses e os CCQ's mas é interessante lembrar que a primeira menção escrita de trabalho em equipe remonta ao velho testamento quando Moises estava conduzindo o povo Judeu em sua peregrinação à terra prometida e o mesmo começou a sentir as dificuldades de gerenciar todos ao mesmo tempo, como falar com todos, como se fazer ouvido por todos, afinal naqueles tempos não havia sistema de som!
Quem trouxe a solução a Moises foi seu sogro o primeiro consultor da História, que lhe disse, separe o povo em grupos de mil, os grupos de mil em grupos de 100, os grupos de 100 em grupos de 10 pessoas e converse apenas com os líderes de cada grupo! Podemos nos atrever e dizer que este foi o primeiro processo de equipes documentado do nosso mundo!
Para que possamos falar em CÁLCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE faz -se necessário que nos recordemos um pouco da história do Japão, mais precisamente do histórico da qualidade no japão.
Em 1945 logo após o término da 2aº Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada, consequência da derrota sofrida.
Tornava-se necessário despender um gigantesco esforço nacional para recuperar a economia do país. Foi desenvolvido, então, um intenso programa de industrialização, programa este que contou com a maciça ajuda financeira dos Estados Unidos da América, através do Plano Marshal e também de um sistema de captação de poupança interna.
O programa de industrialização objetivava basicamente a produção em massa de artigos de consumo que, em última anáise, eram cópias de produtos fabricados em outros países. Segundo a afirmação de muitos, a filosofia básica corrente no Japão na década de 50 era de: importar, aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar, finalmente, dominar o mercado.
Assim, surgiram as indústrias eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística e de computação, entre outras.
Se de um lado, naquela época, a existência de uma mão-de-obra abundante e barata contribuía para que os produtos japoneses tivessem condições de competitividade no mercado, em consequencia de seu preço baixo, por outro lado, a baixa qualidade dos produtos ameaçava comprometer o esforço desenvolvimentista japonês, uma vez que o produto "Made in Japan" era sinônimo de baixa qualidade.
2. TOMADA DE POSIÇÃO
Face a essa constataçõo, a solução encontrada pelo Governo Japonês foi solicitar o assessoramento de especialistas em controle de Qualidade de outros países, a fim de que, através de um planejamento global, as organizações japonesas pudessem aprender a utilizar as modernas técnicas de controle estatístico de qualidade. Dentre esses técnicos, podemos citar profissionais como Juram, Deming e Feigenbaum, que tiveram oportunidade de desenvolver diversos programas de treinamento, cuja filosofia era: "Produzir com Qualidade".
A mensagem básica desse programa estava centrada na seguinte máxima: "O responsável pela qualidade de um produto é o elemento que o fabrica e não quem controla".
Os resultados decorrentes do programa desenvolvido logo começaram a surgir, sem, contudo, apresentar nada de excepcional.
Em 1960 o Japão não conseguia exportar nenhum automóvel para o Ocidente.
3. A SOLUÇÃO
Preocupado com esses fatos, Kaoru Ishikawa, um Engenheiro de Controle de Qualidade que havia participado dos programas de treinamento desenvolvidos pelos especialistas ocidentais, resolveu pesquisar e estudar a evolução histórica do processo de industrialização. Verificou ele que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com bons resultados no início da revolução industrial nos países ocidentais, não traziam resultados satisfatórios no Japão, principalmente pelo fato do país possuir uma população com nível de escolaridade muito elevado, onde 99% da população tem, no mínimo, 9 anos de estudo escolar e 32% possui nível universitário.
Com base em suas pesquisas, o Dr. Kaoru Ishikawa, que além de profissional de controle de qualidade era professor da Faculdade Imperial de Tóquio, resolveu aliar os conceitos adquiridos durante o programa lançado pelo governo japonês, "Produzir com Qualidade" com as constatações verificadas durante seu estudo sobre a evolução histórica do processo industrial.
Criou, então, uma nova filosofia de trabalho, centrada na seguinte afirmação: "Quem conhece o problema é quem convive com ele dia-a-dia, ou seja, o operário".
Motivação para Qualidade 2
MOTIVANDO A DIREÇÃO
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
DIKAR MORUMBI Motor POLI Mecânica SADIVE S/A TAG Mecânica* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Química
ANG-FIC ANGOLA **
ARPINT
ARPOL - LAC
ELEKEIROZ
REX Industrial
ALPHA TEC
C. H. O. *
LUMEN Química
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Plásticos e Borracha
BRUZZE
EMBAQUIM *
ADIPLAST *
SIG-ROOL *
SUPERLACRE *
SPIN *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Moveleiro
MARCENARIA TOLEDO - móveis
MEZANINI - guarda-roupas em madeira
* Com projetos em andamento
Informática
BUG BUSTERS
CONTROL WARE
DIGITEL – ANGOLA **
GEO DO BRASIL
INTERCOMNETCOM
NETMICRO
NORTHSOFT
PRO-LOGOS
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Metal Mecânica
JIREH AUTOMAÇÃO
GIOPROT
FORJARIA F.A.V. *
FUNDIÇÃO ALVORADA
GERNANDES
LEMASA
MECRAL
RIMEK
ALBANY Vestimentas
HEAT UP Aquecimentos Industriais
IBRASMAK
Ind. Mec. PARVA
SPRAYING SYSTEMS DO BRASIL
TRAMAR Têxtil
FACAS INDUSTRIAIS ROSA SANTOS
METAL CASTING *
VALCASTING *
METALBRON *
METALÚRGICA RODRIGUES
FUNDIÇÃO JALES
FERRIOTTI FERRAMENTARIA
MECÂNICA NELMAR *
TORK PEÇAS
USIPORT
GECEDE
WIND
JAMAR
R.N.N *
Z.M.F *
TB-FIL *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Indústria eletrônica
ARSEC *
DIP Conectores e cabos
ELSYS Electronic Systems
FISATON *
G.E. do Brasil S.A.
HEATCON Ind. e Com. Ltda.
LEPTON Ind. e Com.
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Educação
ANPEI Assoc. Nacional de Pesquisa de Engenharia Industrial *
FACULDADES ANHEMBI MORUMBI (SP)
FACULDADES OSVALDO CRUZ (SP)
FDTE - POLI - USP (SP)
PRO-FORMA Luanda * *
RADIOFICINA (SP)
SENAI - EFAG (RS)
UNIVERSIDADE FEDERAL PERNAMBUCO (PE)
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA (MG)
SEBRAE (SP) *
SENAI (SP)
ICEH - Escola de Homeopatia *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Construção
ÁRBORE
CADEX
CAIÇARAS CONSTRUTORA
FADEMAC
MKSE ENGENHARIA
TGCON ENGENHARIA
WTORRE PROPERTIES
WTORRE RESIDENCIAL
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Associações de Classe
ABEM - Associação Brasileira de Esclerose Múltipla *
ABFH - Associação Brasileira dos Farmacêuticos Homeopatas
ABTCP - Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel
ANFARMAG - Ass. Farmácias Magistrais *
APFPC - Associação Emp. Celulose e Papel
APFH - Associação Paulista dos Farmacêuticos Homeopatas
APH – Associação Paulista de Médicos Homeopatas
APRIVE - Associação Patronal Representantes de Veículos
BRACELPA - Associação Brasileira dos Fabricantes de Celulose e Papel
CCESP - Centro de Comércio do Estado de São Paulo
CIESP CDL-JACAREÃ - Associação de Empresários
SINCODIVE – Sindicato dos Distribuidores de Veículos
SINCOFARMA – Sindicato patronal das Farmácias
SINCOMAVI – Sindicato de Comércio de Materiais de Construção
Celulose, Papel, Cartão, Papelão, Artes Gráficas e Embalagens
CAMBARÁ
CARTONAGEM VIANNEY
CELULOSA ARGENTINA
FÁBRICA DE PAPELÃO JUSTO
HEIDELBERG do BRASIL
IGARAS
INPACEL
INTERNATIONAL PAPER do BRASIL
KC DO BRASIL
LWARCEL CELULOSE E PAPEL
NOBRECEL
PCE da Amazônia *
PAPEL PIRACICABA
PARAIBUNA PAPEIS
PARAPOLPA
PATRIARCA IMPRESSORA LITOGRÁFICA
RIGESA Três Barras
RIGESA Valinhos
TROART
TROFORM
TROMBINI
TUBETRON
WRJ
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Administração Pública
Administração Pública
FUNDAP - SP;
ITEP - PE;
SANESUL - MS;
* Com projetos em andamento
A inovação transforma os negócios
É um equívoco achar que o processo requer altos custos, e só pode ser viabilizado por grandes corporações. Basta decidir e agir. Quem não busca inovar é engolido pela concorrência...
Wokshop do SEBRAE em Petrolina Pernambuco sobre Inovação
Workshop do Sebrae, em Petrolina, ensina como ganhar dinheiro através da inovação
O Brasil e a Qualidade
Em 1995 escrevi este artigo para o Caderno de economia do Estado de São Paulo.
Estamos vivendo um dos momentos intensos da política, seria extremamente salutar se os futuros candidatos todos, independente de sua origem ou partido político, pensassem da mesma forma e claro que aqueles que fossem eleitos praticassem pelo menos parte sobre o que discorremos nestas poucas linhas, afinal são os nossos sonhos, anseios que levam a prática efetiva de mudanças, a quebra de paradigmas e por que não a melhoria contínua de nossa pátria, pois qualidade de vida é o que menos temos.
Passados quase 09 anos uma análise profunda nos levam às seguintes conclusões:
Continuamos fazendo parte do 3º mundo, pois a essência para que pudéssemos ocupar posição destacada no mundo (1o mundo) que tem nos programas de Competitividade industrial e Brasileiro de Qualidade e Produtividade elementos propulsores, mas que dependem obviamente da nossa população, a qual vem acordando aos poucos, já que investimentos em Educação e saúde ainda são balela neste nosso Brasil.
Como era e como é hoje:
1. Descrença total no que se refere a confiabilidade e prestígio dos produtos e serviços brasileiros nos mercados nacional e internacional.
Não podemos dizer que não evoluímos - exportamos mais do que exportávamos, nossos produtos tem uma aceitação maior, mas ainda somos grandes importadores, inclusive de produtos de baixíssima qualidade.
2. A abertura do país para buscar a experiência dos países mais desenvolvidos, o que está se processando através do Programa de competitividade industrial e do PBQP.
Esta abertura é plena - o número de organizações que se voltaram para a busca da Excelência ou que pelo menos buscaram e obtiveram a certificação ISO (algo em torno de 9000 certificados de não mais que 4000 organizações) ainda é pequeno representamos em relação ao mundo 0,01% das empresas certificadas.
3. A criação de associações interessadas no assunto QUALIDADE.
Foram criadas algumas tais como o CERQ que infelizmente não alavancou, o ILAQ, o RAC, porém ainda são inexpressivas se comparadas por exemplo com a ASQ dos Estados Unidos, O IRQA na Inglaterra, A JUSE no Japão.
Além destes vale citar os esforços dos sites: www. qualiforum.com.br
www.ilaq.org.br e www.qualitypoint.com.br que tem visado divulgar ações e matérias em prol da Qualidade e produtividade.
4. A realização constante de atividades educacionais sob o patrocínio do governo e de instituições especializadas: conferências, cursos, seminários, assim como a divulgação cada vez mais crescente em revistas e jornais do país.
Pouco espaço é dado para este tipo de ação; Os jornalistas que podem dizer que são especialistas nestes campos da notícia podem ser contados nos dedos e o triste é que sobram dedos.
5. A criação de mecanismos legais destinados a reforçar e incentivar a prática de Qualidade, tais como, a Lei de Proteção ao consumidor, a nova versão das NBR/ISO 9000, o CB-25 da Qualidade através da ABNT, a nova regulamentação brasileira para a elaboração de normas técnicas através de associações de classe agilizando o processo; todos via PBQP.
Algumas novas ações individualizadas, e ou, setorizadas como por exemplo o PBQP-H para o setor da construção civil colocando a certificação como exigência para a obtenção de crédito junto a Caixa Econômica Federal;
Ações de exigência de Qualidade impondo a Certificação QS-9000 para os fornecedores de primeiro nível e de ISO-9000 para os fornecedores de segundo nível por algumas das montadoras do setor Automotivo;
Isto é algo que se tem mantido - mas que caminha a passos de tartaruga; Sem contar a situação financeira pela qual passa a ABNT, enquanto organizações privadas que poderiam mudar esta situação com apoio financeiro preferem fazê-lo, por exemplo, para uma escola de samba.
6. A criação da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade aos moldes do Prêmio Deming no Japão e Malcon Baldridge nos USA.
Poucas são as organizações que tem participado desta iniciativa.
Outros prêmios foram lançados, tais como, o Prêmio Gaúcho da Qualidade, Prêmio Paulista, Prêmio Carioca, Prêmio ABES, etc...
7. O interesse e apoio do governo para o desenvolvimento da consciência nacional e aculturamento dos brasileiros para a Qualidade através do PBQP.
Nos últimos anos poucas foram as evidências em relação a isto.
8. O processo de privatização.
Sem dúvida todas as empresas que foram privatizadas e que eram não lucrativas deram a volta por cima.
9. A infra-estrutura portuária para importação e exportação.
Nada ou pouco se fez de concreto em relação a este item.
10. O processo de envolvimento efetivo de diversas instituições de alta representatividade nacional, na luta pela Qualidade, tais como as universidades, ministérios, federações de indústrias, sindicatos patronais e outros.
Não se pode evidenciar que isto tenha se tornado uma realidade, existe sim algumas ações unitárias, como por exemplo, a ABTCP ? Associação Brasileira técnica de Celulose e Papel.
Tal situação é no mínimo desanimadora, mas por outro lado nos trazem mais motivação para continuarmos acreditando que a mola propulsora estão lançada, mas, precisar? de constante lubrificação, para vencer mais este estado inercial, o que depende de não brasileiros políticos ou não, através do fomento ? Qualidade, tais como:
- A introdução da cadeira Qualidade no ensino de 1o e 2o grau.
- O lançamento de filmes e a criação de revistas infantis sobre o tema Qualidade.
- Um envolvimento e comprometimento da alta administração das organizações na implementação de sistemas de Gestão da Qualidade.
- A divulgação efetiva dos incentivos que foram criados para o desenvolvimento de profissionais da Qualidade.
Em nosso entendimento só vamos ter de fato uma mudança comportamental no país, quando realizarmos um trabalho de base nas estruturas de educação e saúde.
Qualidade é algo que se obtém através de raízes fortes e saudáveis; estas raízes são nossas crianças que poderão possibilitar uma mudança no Brasil de amanhã, independente daquilo que espera qualquer pessoa, ela deve ser alcançada degrau por degrau (cuidado especial deve ser dado aos primeiros degraus). Estes degraus devem ser escalados na vida diária, hoje, amanhã, depois de amanhã e assim por diante, portanto quando avisarmos alguém sobre seus erros, ele refletirá sobre os mesmos e desenvolver? sua conduta.
Isto tudo com certeza, levar-nos-á a incorporar em nossa cultura a valorização e o respeito à Qualidade. O que já foi conseguido em algumas organizações ao longo dos anos, fazendo com que o conceito da Qualidade excedesse ao simples atendimento de especificações técnicas dos serviços e ou produtos fabricados pelas mesmas, através de atitudes coerentes e favoráveis no ato de prestar ao cliente um serviço com Qualidade.
Os seres humanos tendem a se dirigir para onde lhes guia a sua mente. A nós cabe o uso desta mola propulsora, através do nosso engajamento e comprometimento.
É esta a nossa visão quanto ao aculturamento para a Qualidade que o Brasil precisa para atingir índices de Qualidade e Produtividade compatíveis com o 1o mundo.
Maurício Luiz Szacher
Diretor da World Wide Consultoria
Norma SAI SA8000®: 2001
e estamos disponibilizando a Norma SAI SA8000®: 2001 de Responsabilidade Social
Clique aqui e faça download da norma.
Juran o guru da qualidade faz 100 anos
Mauricio Szacher diz que teve o prazer de ser aluno dele, ...
Saiba mais clicando aqui.
A WW realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola.
A World Wide realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola. São quatro novos clientes em Luanda, Angola que fazem parte da mais nova Holding (PRO-GROUP) deste país. Após uma guerra civil que durou quase 30 anos, em paz a cinco anos, começa a despontar em vários segmentos de mercado tais como Produção o de Petróleo e Mineração, Pré³-imóveis (ramo imobiliário), Prometeus (Serviços de Limpeza Industrial, conservação e manutenção de imóveis), Protector (Serviços de Segurança patrimonial e Transporte de Valores), ANGFIC (Produção de Químicos para limpeza e higienização), prestam serviços a estes segmentos de mercado.
Administração Pública
Viver hoje é uma tarefa árdua e difícil, levando-se em consideração as constantes mutações do mundo moderno e as pressõs intelectuais e emocionais que o SER HUMANO va-se obrigado a enfrentar.
O SER HUMANO moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acelerado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para a obtenção da qualidade..
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comportamentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito
muito importante em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efetivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo de educação permanente. São eles:
» desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
» comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias entre instrutor e treinando.
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importante além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacionamento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser reduzido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cuidado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os resultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críicos que contribuem para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
» auto-imagem;
» saber ouvir;
» clareza de expressão;
» capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
» auto-abertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Auto-imagem é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o SER HUMANO percebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo que o cerca.
Auto-abertura Todo indivíduo que possui capacidade de falar francamente sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: "A capacidade de algém para se auto-revelar é um sintoma de personalidade sadia".
Sem esses dois elementos, torna-se impossivel uma integração grupal, que é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psicologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira simplista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas variáveis agem como componentes externos, tais como psico-motora, cognitiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja, a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito importantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motivação e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma, gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendizagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e, mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
O Trabalho em equipe
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos em trabalhar em equipe sempre nos vem a mente a figura dos Japoneses e os CCQ's mas é interessante lembrar que a primeira menção escrita de trabalho em equipe remonta ao velho testamento quando Moises estava conduzindo o povo Judeu em sua peregrinação à terra prometida e o mesmo começou a sentir as dificuldades de gerenciar todos ao mesmo tempo, como falar com todos, como se fazer ouvido por todos, afinal naqueles tempos não havia sistema de som!
Quem trouxe a solução a Moises foi seu sogro o primeiro consultor da História, que lhe disse, separe o povo em grupos de mil, os grupos de mil em grupos de 100, os grupos de 100 em grupos de 10 pessoas e converse apenas com os líderes de cada grupo! Podemos nos atrever e dizer que este foi o primeiro processo de equipes documentado do nosso mundo!
Para que possamos falar em CÁLCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE faz -se necessário que nos recordemos um pouco da história do Japão, mais precisamente do histórico da qualidade no japão.
Em 1945 logo após o término da 2aº Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada, consequência da derrota sofrida.
Tornava-se necessário despender um gigantesco esforço nacional para recuperar a economia do país. Foi desenvolvido, então, um intenso programa de industrialização, programa este que contou com a maciça ajuda financeira dos Estados Unidos da América, através do Plano Marshal e também de um sistema de captação de poupança interna.
O programa de industrialização objetivava basicamente a produção em massa de artigos de consumo que, em última anáise, eram cópias de produtos fabricados em outros países. Segundo a afirmação de muitos, a filosofia básica corrente no Japão na década de 50 era de: importar, aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar, finalmente, dominar o mercado.
Assim, surgiram as indústrias eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística e de computação, entre outras.
Se de um lado, naquela época, a existência de uma mão-de-obra abundante e barata contribuía para que os produtos japoneses tivessem condições de competitividade no mercado, em consequencia de seu preço baixo, por outro lado, a baixa qualidade dos produtos ameaçava comprometer o esforço desenvolvimentista japonês, uma vez que o produto "Made in Japan" era sinônimo de baixa qualidade.
2. TOMADA DE POSIÇÃO
Face a essa constataçõo, a solução encontrada pelo Governo Japonês foi solicitar o assessoramento de especialistas em controle de Qualidade de outros países, a fim de que, através de um planejamento global, as organizações japonesas pudessem aprender a utilizar as modernas técnicas de controle estatístico de qualidade. Dentre esses técnicos, podemos citar profissionais como Juram, Deming e Feigenbaum, que tiveram oportunidade de desenvolver diversos programas de treinamento, cuja filosofia era: "Produzir com Qualidade".
A mensagem básica desse programa estava centrada na seguinte máxima: "O responsável pela qualidade de um produto é o elemento que o fabrica e não quem controla".
Os resultados decorrentes do programa desenvolvido logo começaram a surgir, sem, contudo, apresentar nada de excepcional.
Em 1960 o Japão não conseguia exportar nenhum automóvel para o Ocidente.
3. A SOLUÇÃO
Preocupado com esses fatos, Kaoru Ishikawa, um Engenheiro de Controle de Qualidade que havia participado dos programas de treinamento desenvolvidos pelos especialistas ocidentais, resolveu pesquisar e estudar a evolução histórica do processo de industrialização. Verificou ele que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com bons resultados no início da revolução industrial nos países ocidentais, não traziam resultados satisfatórios no Japão, principalmente pelo fato do país possuir uma população com nível de escolaridade muito elevado, onde 99% da população tem, no mínimo, 9 anos de estudo escolar e 32% possui nível universitário.
Com base em suas pesquisas, o Dr. Kaoru Ishikawa, que além de profissional de controle de qualidade era professor da Faculdade Imperial de Tóquio, resolveu aliar os conceitos adquiridos durante o programa lançado pelo governo japonês, "Produzir com Qualidade" com as constatações verificadas durante seu estudo sobre a evolução histórica do processo industrial.
Criou, então, uma nova filosofia de trabalho, centrada na seguinte afirmação: "Quem conhece o problema é quem convive com ele dia-a-dia, ou seja, o operário".
Motivação para Qualidade 2
MOTIVANDO A DIREÇÃO
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
BRUZZE EMBAQUIM * ADIPLAST * SIG-ROOL * SUPERLACRE * SPIN ** Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Moveleiro
MARCENARIA TOLEDO - móveis
MEZANINI - guarda-roupas em madeira
* Com projetos em andamento
Informática
BUG BUSTERS
CONTROL WARE
DIGITEL – ANGOLA **
GEO DO BRASIL
INTERCOMNETCOM
NETMICRO
NORTHSOFT
PRO-LOGOS
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Metal Mecânica
JIREH AUTOMAÇÃO
GIOPROT
FORJARIA F.A.V. *
FUNDIÇÃO ALVORADA
GERNANDES
LEMASA
MECRAL
RIMEK
ALBANY Vestimentas
HEAT UP Aquecimentos Industriais
IBRASMAK
Ind. Mec. PARVA
SPRAYING SYSTEMS DO BRASIL
TRAMAR Têxtil
FACAS INDUSTRIAIS ROSA SANTOS
METAL CASTING *
VALCASTING *
METALBRON *
METALÚRGICA RODRIGUES
FUNDIÇÃO JALES
FERRIOTTI FERRAMENTARIA
MECÂNICA NELMAR *
TORK PEÇAS
USIPORT
GECEDE
WIND
JAMAR
R.N.N *
Z.M.F *
TB-FIL *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Indústria eletrônica
ARSEC *
DIP Conectores e cabos
ELSYS Electronic Systems
FISATON *
G.E. do Brasil S.A.
HEATCON Ind. e Com. Ltda.
LEPTON Ind. e Com.
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Educação
ANPEI Assoc. Nacional de Pesquisa de Engenharia Industrial *
FACULDADES ANHEMBI MORUMBI (SP)
FACULDADES OSVALDO CRUZ (SP)
FDTE - POLI - USP (SP)
PRO-FORMA Luanda * *
RADIOFICINA (SP)
SENAI - EFAG (RS)
UNIVERSIDADE FEDERAL PERNAMBUCO (PE)
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA (MG)
SEBRAE (SP) *
SENAI (SP)
ICEH - Escola de Homeopatia *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Construção
ÁRBORE
CADEX
CAIÇARAS CONSTRUTORA
FADEMAC
MKSE ENGENHARIA
TGCON ENGENHARIA
WTORRE PROPERTIES
WTORRE RESIDENCIAL
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Associações de Classe
ABEM - Associação Brasileira de Esclerose Múltipla *
ABFH - Associação Brasileira dos Farmacêuticos Homeopatas
ABTCP - Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel
ANFARMAG - Ass. Farmácias Magistrais *
APFPC - Associação Emp. Celulose e Papel
APFH - Associação Paulista dos Farmacêuticos Homeopatas
APH – Associação Paulista de Médicos Homeopatas
APRIVE - Associação Patronal Representantes de Veículos
BRACELPA - Associação Brasileira dos Fabricantes de Celulose e Papel
CCESP - Centro de Comércio do Estado de São Paulo
CIESP CDL-JACAREÃ - Associação de Empresários
SINCODIVE – Sindicato dos Distribuidores de Veículos
SINCOFARMA – Sindicato patronal das Farmácias
SINCOMAVI – Sindicato de Comércio de Materiais de Construção
Celulose, Papel, Cartão, Papelão, Artes Gráficas e Embalagens
CAMBARÁ
CARTONAGEM VIANNEY
CELULOSA ARGENTINA
FÁBRICA DE PAPELÃO JUSTO
HEIDELBERG do BRASIL
IGARAS
INPACEL
INTERNATIONAL PAPER do BRASIL
KC DO BRASIL
LWARCEL CELULOSE E PAPEL
NOBRECEL
PCE da Amazônia *
PAPEL PIRACICABA
PARAIBUNA PAPEIS
PARAPOLPA
PATRIARCA IMPRESSORA LITOGRÁFICA
RIGESA Três Barras
RIGESA Valinhos
TROART
TROFORM
TROMBINI
TUBETRON
WRJ
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Administração Pública
Administração Pública
FUNDAP - SP;
ITEP - PE;
SANESUL - MS;
* Com projetos em andamento
A inovação transforma os negócios
É um equívoco achar que o processo requer altos custos, e só pode ser viabilizado por grandes corporações. Basta decidir e agir. Quem não busca inovar é engolido pela concorrência...
Wokshop do SEBRAE em Petrolina Pernambuco sobre Inovação
Workshop do Sebrae, em Petrolina, ensina como ganhar dinheiro através da inovação
O Brasil e a Qualidade
Em 1995 escrevi este artigo para o Caderno de economia do Estado de São Paulo.
Estamos vivendo um dos momentos intensos da política, seria extremamente salutar se os futuros candidatos todos, independente de sua origem ou partido político, pensassem da mesma forma e claro que aqueles que fossem eleitos praticassem pelo menos parte sobre o que discorremos nestas poucas linhas, afinal são os nossos sonhos, anseios que levam a prática efetiva de mudanças, a quebra de paradigmas e por que não a melhoria contínua de nossa pátria, pois qualidade de vida é o que menos temos.
Passados quase 09 anos uma análise profunda nos levam às seguintes conclusões:
Continuamos fazendo parte do 3º mundo, pois a essência para que pudéssemos ocupar posição destacada no mundo (1o mundo) que tem nos programas de Competitividade industrial e Brasileiro de Qualidade e Produtividade elementos propulsores, mas que dependem obviamente da nossa população, a qual vem acordando aos poucos, já que investimentos em Educação e saúde ainda são balela neste nosso Brasil.
Como era e como é hoje:
1. Descrença total no que se refere a confiabilidade e prestígio dos produtos e serviços brasileiros nos mercados nacional e internacional.
Não podemos dizer que não evoluímos - exportamos mais do que exportávamos, nossos produtos tem uma aceitação maior, mas ainda somos grandes importadores, inclusive de produtos de baixíssima qualidade.
2. A abertura do país para buscar a experiência dos países mais desenvolvidos, o que está se processando através do Programa de competitividade industrial e do PBQP.
Esta abertura é plena - o número de organizações que se voltaram para a busca da Excelência ou que pelo menos buscaram e obtiveram a certificação ISO (algo em torno de 9000 certificados de não mais que 4000 organizações) ainda é pequeno representamos em relação ao mundo 0,01% das empresas certificadas.
3. A criação de associações interessadas no assunto QUALIDADE.
Foram criadas algumas tais como o CERQ que infelizmente não alavancou, o ILAQ, o RAC, porém ainda são inexpressivas se comparadas por exemplo com a ASQ dos Estados Unidos, O IRQA na Inglaterra, A JUSE no Japão.
Além destes vale citar os esforços dos sites: www. qualiforum.com.br
www.ilaq.org.br e www.qualitypoint.com.br que tem visado divulgar ações e matérias em prol da Qualidade e produtividade.
4. A realização constante de atividades educacionais sob o patrocínio do governo e de instituições especializadas: conferências, cursos, seminários, assim como a divulgação cada vez mais crescente em revistas e jornais do país.
Pouco espaço é dado para este tipo de ação; Os jornalistas que podem dizer que são especialistas nestes campos da notícia podem ser contados nos dedos e o triste é que sobram dedos.
5. A criação de mecanismos legais destinados a reforçar e incentivar a prática de Qualidade, tais como, a Lei de Proteção ao consumidor, a nova versão das NBR/ISO 9000, o CB-25 da Qualidade através da ABNT, a nova regulamentação brasileira para a elaboração de normas técnicas através de associações de classe agilizando o processo; todos via PBQP.
Algumas novas ações individualizadas, e ou, setorizadas como por exemplo o PBQP-H para o setor da construção civil colocando a certificação como exigência para a obtenção de crédito junto a Caixa Econômica Federal;
Ações de exigência de Qualidade impondo a Certificação QS-9000 para os fornecedores de primeiro nível e de ISO-9000 para os fornecedores de segundo nível por algumas das montadoras do setor Automotivo;
Isto é algo que se tem mantido - mas que caminha a passos de tartaruga; Sem contar a situação financeira pela qual passa a ABNT, enquanto organizações privadas que poderiam mudar esta situação com apoio financeiro preferem fazê-lo, por exemplo, para uma escola de samba.
6. A criação da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade aos moldes do Prêmio Deming no Japão e Malcon Baldridge nos USA.
Poucas são as organizações que tem participado desta iniciativa.
Outros prêmios foram lançados, tais como, o Prêmio Gaúcho da Qualidade, Prêmio Paulista, Prêmio Carioca, Prêmio ABES, etc...
7. O interesse e apoio do governo para o desenvolvimento da consciência nacional e aculturamento dos brasileiros para a Qualidade através do PBQP.
Nos últimos anos poucas foram as evidências em relação a isto.
8. O processo de privatização.
Sem dúvida todas as empresas que foram privatizadas e que eram não lucrativas deram a volta por cima.
9. A infra-estrutura portuária para importação e exportação.
Nada ou pouco se fez de concreto em relação a este item.
10. O processo de envolvimento efetivo de diversas instituições de alta representatividade nacional, na luta pela Qualidade, tais como as universidades, ministérios, federações de indústrias, sindicatos patronais e outros.
Não se pode evidenciar que isto tenha se tornado uma realidade, existe sim algumas ações unitárias, como por exemplo, a ABTCP ? Associação Brasileira técnica de Celulose e Papel.
Tal situação é no mínimo desanimadora, mas por outro lado nos trazem mais motivação para continuarmos acreditando que a mola propulsora estão lançada, mas, precisar? de constante lubrificação, para vencer mais este estado inercial, o que depende de não brasileiros políticos ou não, através do fomento ? Qualidade, tais como:
- A introdução da cadeira Qualidade no ensino de 1o e 2o grau.
- O lançamento de filmes e a criação de revistas infantis sobre o tema Qualidade.
- Um envolvimento e comprometimento da alta administração das organizações na implementação de sistemas de Gestão da Qualidade.
- A divulgação efetiva dos incentivos que foram criados para o desenvolvimento de profissionais da Qualidade.
Em nosso entendimento só vamos ter de fato uma mudança comportamental no país, quando realizarmos um trabalho de base nas estruturas de educação e saúde.
Qualidade é algo que se obtém através de raízes fortes e saudáveis; estas raízes são nossas crianças que poderão possibilitar uma mudança no Brasil de amanhã, independente daquilo que espera qualquer pessoa, ela deve ser alcançada degrau por degrau (cuidado especial deve ser dado aos primeiros degraus). Estes degraus devem ser escalados na vida diária, hoje, amanhã, depois de amanhã e assim por diante, portanto quando avisarmos alguém sobre seus erros, ele refletirá sobre os mesmos e desenvolver? sua conduta.
Isto tudo com certeza, levar-nos-á a incorporar em nossa cultura a valorização e o respeito à Qualidade. O que já foi conseguido em algumas organizações ao longo dos anos, fazendo com que o conceito da Qualidade excedesse ao simples atendimento de especificações técnicas dos serviços e ou produtos fabricados pelas mesmas, através de atitudes coerentes e favoráveis no ato de prestar ao cliente um serviço com Qualidade.
Os seres humanos tendem a se dirigir para onde lhes guia a sua mente. A nós cabe o uso desta mola propulsora, através do nosso engajamento e comprometimento.
É esta a nossa visão quanto ao aculturamento para a Qualidade que o Brasil precisa para atingir índices de Qualidade e Produtividade compatíveis com o 1o mundo.
Maurício Luiz Szacher
Diretor da World Wide Consultoria
Norma SAI SA8000®: 2001
e estamos disponibilizando a Norma SAI SA8000®: 2001 de Responsabilidade Social
Clique aqui e faça download da norma.
Juran o guru da qualidade faz 100 anos
Mauricio Szacher diz que teve o prazer de ser aluno dele, ...
Saiba mais clicando aqui.
A WW realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola.
A World Wide realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola. São quatro novos clientes em Luanda, Angola que fazem parte da mais nova Holding (PRO-GROUP) deste país. Após uma guerra civil que durou quase 30 anos, em paz a cinco anos, começa a despontar em vários segmentos de mercado tais como Produção o de Petróleo e Mineração, Pré³-imóveis (ramo imobiliário), Prometeus (Serviços de Limpeza Industrial, conservação e manutenção de imóveis), Protector (Serviços de Segurança patrimonial e Transporte de Valores), ANGFIC (Produção de Químicos para limpeza e higienização), prestam serviços a estes segmentos de mercado.
Administração Pública
Viver hoje é uma tarefa árdua e difícil, levando-se em consideração as constantes mutações do mundo moderno e as pressõs intelectuais e emocionais que o SER HUMANO va-se obrigado a enfrentar.
O SER HUMANO moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acelerado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para a obtenção da qualidade..
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comportamentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito
muito importante em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efetivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo de educação permanente. São eles:
» desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
» comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias entre instrutor e treinando.
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importante além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacionamento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser reduzido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cuidado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os resultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críicos que contribuem para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
» auto-imagem;
» saber ouvir;
» clareza de expressão;
» capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
» auto-abertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Auto-imagem é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o SER HUMANO percebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo que o cerca.
Auto-abertura Todo indivíduo que possui capacidade de falar francamente sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: "A capacidade de algém para se auto-revelar é um sintoma de personalidade sadia".
Sem esses dois elementos, torna-se impossivel uma integração grupal, que é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psicologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira simplista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas variáveis agem como componentes externos, tais como psico-motora, cognitiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja, a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito importantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motivação e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma, gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendizagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e, mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
O Trabalho em equipe
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos em trabalhar em equipe sempre nos vem a mente a figura dos Japoneses e os CCQ's mas é interessante lembrar que a primeira menção escrita de trabalho em equipe remonta ao velho testamento quando Moises estava conduzindo o povo Judeu em sua peregrinação à terra prometida e o mesmo começou a sentir as dificuldades de gerenciar todos ao mesmo tempo, como falar com todos, como se fazer ouvido por todos, afinal naqueles tempos não havia sistema de som!
Quem trouxe a solução a Moises foi seu sogro o primeiro consultor da História, que lhe disse, separe o povo em grupos de mil, os grupos de mil em grupos de 100, os grupos de 100 em grupos de 10 pessoas e converse apenas com os líderes de cada grupo! Podemos nos atrever e dizer que este foi o primeiro processo de equipes documentado do nosso mundo!
Para que possamos falar em CÁLCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE faz -se necessário que nos recordemos um pouco da história do Japão, mais precisamente do histórico da qualidade no japão.
Em 1945 logo após o término da 2aº Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada, consequência da derrota sofrida.
Tornava-se necessário despender um gigantesco esforço nacional para recuperar a economia do país. Foi desenvolvido, então, um intenso programa de industrialização, programa este que contou com a maciça ajuda financeira dos Estados Unidos da América, através do Plano Marshal e também de um sistema de captação de poupança interna.
O programa de industrialização objetivava basicamente a produção em massa de artigos de consumo que, em última anáise, eram cópias de produtos fabricados em outros países. Segundo a afirmação de muitos, a filosofia básica corrente no Japão na década de 50 era de: importar, aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar, finalmente, dominar o mercado.
Assim, surgiram as indústrias eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística e de computação, entre outras.
Se de um lado, naquela época, a existência de uma mão-de-obra abundante e barata contribuía para que os produtos japoneses tivessem condições de competitividade no mercado, em consequencia de seu preço baixo, por outro lado, a baixa qualidade dos produtos ameaçava comprometer o esforço desenvolvimentista japonês, uma vez que o produto "Made in Japan" era sinônimo de baixa qualidade.
2. TOMADA DE POSIÇÃO
Face a essa constataçõo, a solução encontrada pelo Governo Japonês foi solicitar o assessoramento de especialistas em controle de Qualidade de outros países, a fim de que, através de um planejamento global, as organizações japonesas pudessem aprender a utilizar as modernas técnicas de controle estatístico de qualidade. Dentre esses técnicos, podemos citar profissionais como Juram, Deming e Feigenbaum, que tiveram oportunidade de desenvolver diversos programas de treinamento, cuja filosofia era: "Produzir com Qualidade".
A mensagem básica desse programa estava centrada na seguinte máxima: "O responsável pela qualidade de um produto é o elemento que o fabrica e não quem controla".
Os resultados decorrentes do programa desenvolvido logo começaram a surgir, sem, contudo, apresentar nada de excepcional.
Em 1960 o Japão não conseguia exportar nenhum automóvel para o Ocidente.
3. A SOLUÇÃO
Preocupado com esses fatos, Kaoru Ishikawa, um Engenheiro de Controle de Qualidade que havia participado dos programas de treinamento desenvolvidos pelos especialistas ocidentais, resolveu pesquisar e estudar a evolução histórica do processo de industrialização. Verificou ele que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com bons resultados no início da revolução industrial nos países ocidentais, não traziam resultados satisfatórios no Japão, principalmente pelo fato do país possuir uma população com nível de escolaridade muito elevado, onde 99% da população tem, no mínimo, 9 anos de estudo escolar e 32% possui nível universitário.
Com base em suas pesquisas, o Dr. Kaoru Ishikawa, que além de profissional de controle de qualidade era professor da Faculdade Imperial de Tóquio, resolveu aliar os conceitos adquiridos durante o programa lançado pelo governo japonês, "Produzir com Qualidade" com as constatações verificadas durante seu estudo sobre a evolução histórica do processo industrial.
Criou, então, uma nova filosofia de trabalho, centrada na seguinte afirmação: "Quem conhece o problema é quem convive com ele dia-a-dia, ou seja, o operário".
Motivação para Qualidade 2
MOTIVANDO A DIREÇÃO
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
BUG BUSTERS CONTROL WARE DIGITEL – ANGOLA ** GEO DO BRASIL INTERCOMNETCOM NETMICRO NORTHSOFT PRO-LOGOS* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Metal Mecânica
JIREH AUTOMAÇÃO
GIOPROT
FORJARIA F.A.V. *
FUNDIÇÃO ALVORADA
GERNANDES
LEMASA
MECRAL
RIMEK
ALBANY Vestimentas
HEAT UP Aquecimentos Industriais
IBRASMAK
Ind. Mec. PARVA
SPRAYING SYSTEMS DO BRASIL
TRAMAR Têxtil
FACAS INDUSTRIAIS ROSA SANTOS
METAL CASTING *
VALCASTING *
METALBRON *
METALÚRGICA RODRIGUES
FUNDIÇÃO JALES
FERRIOTTI FERRAMENTARIA
MECÂNICA NELMAR *
TORK PEÇAS
USIPORT
GECEDE
WIND
JAMAR
R.N.N *
Z.M.F *
TB-FIL *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Indústria eletrônica
ARSEC *
DIP Conectores e cabos
ELSYS Electronic Systems
FISATON *
G.E. do Brasil S.A.
HEATCON Ind. e Com. Ltda.
LEPTON Ind. e Com.
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Educação
ANPEI Assoc. Nacional de Pesquisa de Engenharia Industrial *
FACULDADES ANHEMBI MORUMBI (SP)
FACULDADES OSVALDO CRUZ (SP)
FDTE - POLI - USP (SP)
PRO-FORMA Luanda * *
RADIOFICINA (SP)
SENAI - EFAG (RS)
UNIVERSIDADE FEDERAL PERNAMBUCO (PE)
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA (MG)
SEBRAE (SP) *
SENAI (SP)
ICEH - Escola de Homeopatia *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Construção
ÁRBORE
CADEX
CAIÇARAS CONSTRUTORA
FADEMAC
MKSE ENGENHARIA
TGCON ENGENHARIA
WTORRE PROPERTIES
WTORRE RESIDENCIAL
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Associações de Classe
ABEM - Associação Brasileira de Esclerose Múltipla *
ABFH - Associação Brasileira dos Farmacêuticos Homeopatas
ABTCP - Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel
ANFARMAG - Ass. Farmácias Magistrais *
APFPC - Associação Emp. Celulose e Papel
APFH - Associação Paulista dos Farmacêuticos Homeopatas
APH – Associação Paulista de Médicos Homeopatas
APRIVE - Associação Patronal Representantes de Veículos
BRACELPA - Associação Brasileira dos Fabricantes de Celulose e Papel
CCESP - Centro de Comércio do Estado de São Paulo
CIESP CDL-JACAREÃ - Associação de Empresários
SINCODIVE – Sindicato dos Distribuidores de Veículos
SINCOFARMA – Sindicato patronal das Farmácias
SINCOMAVI – Sindicato de Comércio de Materiais de Construção
Celulose, Papel, Cartão, Papelão, Artes Gráficas e Embalagens
CAMBARÁ
CARTONAGEM VIANNEY
CELULOSA ARGENTINA
FÁBRICA DE PAPELÃO JUSTO
HEIDELBERG do BRASIL
IGARAS
INPACEL
INTERNATIONAL PAPER do BRASIL
KC DO BRASIL
LWARCEL CELULOSE E PAPEL
NOBRECEL
PCE da Amazônia *
PAPEL PIRACICABA
PARAIBUNA PAPEIS
PARAPOLPA
PATRIARCA IMPRESSORA LITOGRÁFICA
RIGESA Três Barras
RIGESA Valinhos
TROART
TROFORM
TROMBINI
TUBETRON
WRJ
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Administração Pública
Administração Pública
FUNDAP - SP;
ITEP - PE;
SANESUL - MS;
* Com projetos em andamento
A inovação transforma os negócios
É um equívoco achar que o processo requer altos custos, e só pode ser viabilizado por grandes corporações. Basta decidir e agir. Quem não busca inovar é engolido pela concorrência...
Wokshop do SEBRAE em Petrolina Pernambuco sobre Inovação
Workshop do Sebrae, em Petrolina, ensina como ganhar dinheiro através da inovação
O Brasil e a Qualidade
Em 1995 escrevi este artigo para o Caderno de economia do Estado de São Paulo.
Estamos vivendo um dos momentos intensos da política, seria extremamente salutar se os futuros candidatos todos, independente de sua origem ou partido político, pensassem da mesma forma e claro que aqueles que fossem eleitos praticassem pelo menos parte sobre o que discorremos nestas poucas linhas, afinal são os nossos sonhos, anseios que levam a prática efetiva de mudanças, a quebra de paradigmas e por que não a melhoria contínua de nossa pátria, pois qualidade de vida é o que menos temos.
Passados quase 09 anos uma análise profunda nos levam às seguintes conclusões:
Continuamos fazendo parte do 3º mundo, pois a essência para que pudéssemos ocupar posição destacada no mundo (1o mundo) que tem nos programas de Competitividade industrial e Brasileiro de Qualidade e Produtividade elementos propulsores, mas que dependem obviamente da nossa população, a qual vem acordando aos poucos, já que investimentos em Educação e saúde ainda são balela neste nosso Brasil.
Como era e como é hoje:
1. Descrença total no que se refere a confiabilidade e prestígio dos produtos e serviços brasileiros nos mercados nacional e internacional.
Não podemos dizer que não evoluímos - exportamos mais do que exportávamos, nossos produtos tem uma aceitação maior, mas ainda somos grandes importadores, inclusive de produtos de baixíssima qualidade.
2. A abertura do país para buscar a experiência dos países mais desenvolvidos, o que está se processando através do Programa de competitividade industrial e do PBQP.
Esta abertura é plena - o número de organizações que se voltaram para a busca da Excelência ou que pelo menos buscaram e obtiveram a certificação ISO (algo em torno de 9000 certificados de não mais que 4000 organizações) ainda é pequeno representamos em relação ao mundo 0,01% das empresas certificadas.
3. A criação de associações interessadas no assunto QUALIDADE.
Foram criadas algumas tais como o CERQ que infelizmente não alavancou, o ILAQ, o RAC, porém ainda são inexpressivas se comparadas por exemplo com a ASQ dos Estados Unidos, O IRQA na Inglaterra, A JUSE no Japão.
Além destes vale citar os esforços dos sites: www. qualiforum.com.br
www.ilaq.org.br e www.qualitypoint.com.br que tem visado divulgar ações e matérias em prol da Qualidade e produtividade.
4. A realização constante de atividades educacionais sob o patrocínio do governo e de instituições especializadas: conferências, cursos, seminários, assim como a divulgação cada vez mais crescente em revistas e jornais do país.
Pouco espaço é dado para este tipo de ação; Os jornalistas que podem dizer que são especialistas nestes campos da notícia podem ser contados nos dedos e o triste é que sobram dedos.
5. A criação de mecanismos legais destinados a reforçar e incentivar a prática de Qualidade, tais como, a Lei de Proteção ao consumidor, a nova versão das NBR/ISO 9000, o CB-25 da Qualidade através da ABNT, a nova regulamentação brasileira para a elaboração de normas técnicas através de associações de classe agilizando o processo; todos via PBQP.
Algumas novas ações individualizadas, e ou, setorizadas como por exemplo o PBQP-H para o setor da construção civil colocando a certificação como exigência para a obtenção de crédito junto a Caixa Econômica Federal;
Ações de exigência de Qualidade impondo a Certificação QS-9000 para os fornecedores de primeiro nível e de ISO-9000 para os fornecedores de segundo nível por algumas das montadoras do setor Automotivo;
Isto é algo que se tem mantido - mas que caminha a passos de tartaruga; Sem contar a situação financeira pela qual passa a ABNT, enquanto organizações privadas que poderiam mudar esta situação com apoio financeiro preferem fazê-lo, por exemplo, para uma escola de samba.
6. A criação da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade aos moldes do Prêmio Deming no Japão e Malcon Baldridge nos USA.
Poucas são as organizações que tem participado desta iniciativa.
Outros prêmios foram lançados, tais como, o Prêmio Gaúcho da Qualidade, Prêmio Paulista, Prêmio Carioca, Prêmio ABES, etc...
7. O interesse e apoio do governo para o desenvolvimento da consciência nacional e aculturamento dos brasileiros para a Qualidade através do PBQP.
Nos últimos anos poucas foram as evidências em relação a isto.
8. O processo de privatização.
Sem dúvida todas as empresas que foram privatizadas e que eram não lucrativas deram a volta por cima.
9. A infra-estrutura portuária para importação e exportação.
Nada ou pouco se fez de concreto em relação a este item.
10. O processo de envolvimento efetivo de diversas instituições de alta representatividade nacional, na luta pela Qualidade, tais como as universidades, ministérios, federações de indústrias, sindicatos patronais e outros.
Não se pode evidenciar que isto tenha se tornado uma realidade, existe sim algumas ações unitárias, como por exemplo, a ABTCP ? Associação Brasileira técnica de Celulose e Papel.
Tal situação é no mínimo desanimadora, mas por outro lado nos trazem mais motivação para continuarmos acreditando que a mola propulsora estão lançada, mas, precisar? de constante lubrificação, para vencer mais este estado inercial, o que depende de não brasileiros políticos ou não, através do fomento ? Qualidade, tais como:
- A introdução da cadeira Qualidade no ensino de 1o e 2o grau.
- O lançamento de filmes e a criação de revistas infantis sobre o tema Qualidade.
- Um envolvimento e comprometimento da alta administração das organizações na implementação de sistemas de Gestão da Qualidade.
- A divulgação efetiva dos incentivos que foram criados para o desenvolvimento de profissionais da Qualidade.
Em nosso entendimento só vamos ter de fato uma mudança comportamental no país, quando realizarmos um trabalho de base nas estruturas de educação e saúde.
Qualidade é algo que se obtém através de raízes fortes e saudáveis; estas raízes são nossas crianças que poderão possibilitar uma mudança no Brasil de amanhã, independente daquilo que espera qualquer pessoa, ela deve ser alcançada degrau por degrau (cuidado especial deve ser dado aos primeiros degraus). Estes degraus devem ser escalados na vida diária, hoje, amanhã, depois de amanhã e assim por diante, portanto quando avisarmos alguém sobre seus erros, ele refletirá sobre os mesmos e desenvolver? sua conduta.
Isto tudo com certeza, levar-nos-á a incorporar em nossa cultura a valorização e o respeito à Qualidade. O que já foi conseguido em algumas organizações ao longo dos anos, fazendo com que o conceito da Qualidade excedesse ao simples atendimento de especificações técnicas dos serviços e ou produtos fabricados pelas mesmas, através de atitudes coerentes e favoráveis no ato de prestar ao cliente um serviço com Qualidade.
Os seres humanos tendem a se dirigir para onde lhes guia a sua mente. A nós cabe o uso desta mola propulsora, através do nosso engajamento e comprometimento.
É esta a nossa visão quanto ao aculturamento para a Qualidade que o Brasil precisa para atingir índices de Qualidade e Produtividade compatíveis com o 1o mundo.
Maurício Luiz Szacher
Diretor da World Wide Consultoria
Norma SAI SA8000®: 2001
e estamos disponibilizando a Norma SAI SA8000®: 2001 de Responsabilidade Social
Clique aqui e faça download da norma.
Juran o guru da qualidade faz 100 anos
Mauricio Szacher diz que teve o prazer de ser aluno dele, ...
Saiba mais clicando aqui.
A WW realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola.
A World Wide realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola. São quatro novos clientes em Luanda, Angola que fazem parte da mais nova Holding (PRO-GROUP) deste país. Após uma guerra civil que durou quase 30 anos, em paz a cinco anos, começa a despontar em vários segmentos de mercado tais como Produção o de Petróleo e Mineração, Pré³-imóveis (ramo imobiliário), Prometeus (Serviços de Limpeza Industrial, conservação e manutenção de imóveis), Protector (Serviços de Segurança patrimonial e Transporte de Valores), ANGFIC (Produção de Químicos para limpeza e higienização), prestam serviços a estes segmentos de mercado.
Administração Pública
Viver hoje é uma tarefa árdua e difícil, levando-se em consideração as constantes mutações do mundo moderno e as pressõs intelectuais e emocionais que o SER HUMANO va-se obrigado a enfrentar.
O SER HUMANO moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acelerado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para a obtenção da qualidade..
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comportamentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito
muito importante em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efetivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo de educação permanente. São eles:
» desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
» comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias entre instrutor e treinando.
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importante além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacionamento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser reduzido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cuidado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os resultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críicos que contribuem para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
» auto-imagem;
» saber ouvir;
» clareza de expressão;
» capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
» auto-abertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Auto-imagem é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o SER HUMANO percebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo que o cerca.
Auto-abertura Todo indivíduo que possui capacidade de falar francamente sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: "A capacidade de algém para se auto-revelar é um sintoma de personalidade sadia".
Sem esses dois elementos, torna-se impossivel uma integração grupal, que é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psicologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira simplista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas variáveis agem como componentes externos, tais como psico-motora, cognitiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja, a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito importantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motivação e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma, gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendizagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e, mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
O Trabalho em equipe
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos em trabalhar em equipe sempre nos vem a mente a figura dos Japoneses e os CCQ's mas é interessante lembrar que a primeira menção escrita de trabalho em equipe remonta ao velho testamento quando Moises estava conduzindo o povo Judeu em sua peregrinação à terra prometida e o mesmo começou a sentir as dificuldades de gerenciar todos ao mesmo tempo, como falar com todos, como se fazer ouvido por todos, afinal naqueles tempos não havia sistema de som!
Quem trouxe a solução a Moises foi seu sogro o primeiro consultor da História, que lhe disse, separe o povo em grupos de mil, os grupos de mil em grupos de 100, os grupos de 100 em grupos de 10 pessoas e converse apenas com os líderes de cada grupo! Podemos nos atrever e dizer que este foi o primeiro processo de equipes documentado do nosso mundo!
Para que possamos falar em CÁLCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE faz -se necessário que nos recordemos um pouco da história do Japão, mais precisamente do histórico da qualidade no japão.
Em 1945 logo após o término da 2aº Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada, consequência da derrota sofrida.
Tornava-se necessário despender um gigantesco esforço nacional para recuperar a economia do país. Foi desenvolvido, então, um intenso programa de industrialização, programa este que contou com a maciça ajuda financeira dos Estados Unidos da América, através do Plano Marshal e também de um sistema de captação de poupança interna.
O programa de industrialização objetivava basicamente a produção em massa de artigos de consumo que, em última anáise, eram cópias de produtos fabricados em outros países. Segundo a afirmação de muitos, a filosofia básica corrente no Japão na década de 50 era de: importar, aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar, finalmente, dominar o mercado.
Assim, surgiram as indústrias eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística e de computação, entre outras.
Se de um lado, naquela época, a existência de uma mão-de-obra abundante e barata contribuía para que os produtos japoneses tivessem condições de competitividade no mercado, em consequencia de seu preço baixo, por outro lado, a baixa qualidade dos produtos ameaçava comprometer o esforço desenvolvimentista japonês, uma vez que o produto "Made in Japan" era sinônimo de baixa qualidade.
2. TOMADA DE POSIÇÃO
Face a essa constataçõo, a solução encontrada pelo Governo Japonês foi solicitar o assessoramento de especialistas em controle de Qualidade de outros países, a fim de que, através de um planejamento global, as organizações japonesas pudessem aprender a utilizar as modernas técnicas de controle estatístico de qualidade. Dentre esses técnicos, podemos citar profissionais como Juram, Deming e Feigenbaum, que tiveram oportunidade de desenvolver diversos programas de treinamento, cuja filosofia era: "Produzir com Qualidade".
A mensagem básica desse programa estava centrada na seguinte máxima: "O responsável pela qualidade de um produto é o elemento que o fabrica e não quem controla".
Os resultados decorrentes do programa desenvolvido logo começaram a surgir, sem, contudo, apresentar nada de excepcional.
Em 1960 o Japão não conseguia exportar nenhum automóvel para o Ocidente.
3. A SOLUÇÃO
Preocupado com esses fatos, Kaoru Ishikawa, um Engenheiro de Controle de Qualidade que havia participado dos programas de treinamento desenvolvidos pelos especialistas ocidentais, resolveu pesquisar e estudar a evolução histórica do processo de industrialização. Verificou ele que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com bons resultados no início da revolução industrial nos países ocidentais, não traziam resultados satisfatórios no Japão, principalmente pelo fato do país possuir uma população com nível de escolaridade muito elevado, onde 99% da população tem, no mínimo, 9 anos de estudo escolar e 32% possui nível universitário.
Com base em suas pesquisas, o Dr. Kaoru Ishikawa, que além de profissional de controle de qualidade era professor da Faculdade Imperial de Tóquio, resolveu aliar os conceitos adquiridos durante o programa lançado pelo governo japonês, "Produzir com Qualidade" com as constatações verificadas durante seu estudo sobre a evolução histórica do processo industrial.
Criou, então, uma nova filosofia de trabalho, centrada na seguinte afirmação: "Quem conhece o problema é quem convive com ele dia-a-dia, ou seja, o operário".
Motivação para Qualidade 2
MOTIVANDO A DIREÇÃO
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
ARSEC * DIP Conectores e cabos ELSYS Electronic Systems FISATON * G.E. do Brasil S.A. HEATCON Ind. e Com. Ltda. LEPTON Ind. e Com.* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Educação
ANPEI Assoc. Nacional de Pesquisa de Engenharia Industrial *
FACULDADES ANHEMBI MORUMBI (SP)
FACULDADES OSVALDO CRUZ (SP)
FDTE - POLI - USP (SP)
PRO-FORMA Luanda * *
RADIOFICINA (SP)
SENAI - EFAG (RS)
UNIVERSIDADE FEDERAL PERNAMBUCO (PE)
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA (MG)
SEBRAE (SP) *
SENAI (SP)
ICEH - Escola de Homeopatia *
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Construção
ÁRBORE
CADEX
CAIÇARAS CONSTRUTORA
FADEMAC
MKSE ENGENHARIA
TGCON ENGENHARIA
WTORRE PROPERTIES
WTORRE RESIDENCIAL
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Associações de Classe
ABEM - Associação Brasileira de Esclerose Múltipla *
ABFH - Associação Brasileira dos Farmacêuticos Homeopatas
ABTCP - Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel
ANFARMAG - Ass. Farmácias Magistrais *
APFPC - Associação Emp. Celulose e Papel
APFH - Associação Paulista dos Farmacêuticos Homeopatas
APH – Associação Paulista de Médicos Homeopatas
APRIVE - Associação Patronal Representantes de Veículos
BRACELPA - Associação Brasileira dos Fabricantes de Celulose e Papel
CCESP - Centro de Comércio do Estado de São Paulo
CIESP CDL-JACAREÃ - Associação de Empresários
SINCODIVE – Sindicato dos Distribuidores de Veículos
SINCOFARMA – Sindicato patronal das Farmácias
SINCOMAVI – Sindicato de Comércio de Materiais de Construção
Celulose, Papel, Cartão, Papelão, Artes Gráficas e Embalagens
CAMBARÁ
CARTONAGEM VIANNEY
CELULOSA ARGENTINA
FÁBRICA DE PAPELÃO JUSTO
HEIDELBERG do BRASIL
IGARAS
INPACEL
INTERNATIONAL PAPER do BRASIL
KC DO BRASIL
LWARCEL CELULOSE E PAPEL
NOBRECEL
PCE da Amazônia *
PAPEL PIRACICABA
PARAIBUNA PAPEIS
PARAPOLPA
PATRIARCA IMPRESSORA LITOGRÁFICA
RIGESA Três Barras
RIGESA Valinhos
TROART
TROFORM
TROMBINI
TUBETRON
WRJ
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Administração Pública
Administração Pública
FUNDAP - SP;
ITEP - PE;
SANESUL - MS;
* Com projetos em andamento
A inovação transforma os negócios
É um equívoco achar que o processo requer altos custos, e só pode ser viabilizado por grandes corporações. Basta decidir e agir. Quem não busca inovar é engolido pela concorrência...
Wokshop do SEBRAE em Petrolina Pernambuco sobre Inovação
Workshop do Sebrae, em Petrolina, ensina como ganhar dinheiro através da inovação
O Brasil e a Qualidade
Em 1995 escrevi este artigo para o Caderno de economia do Estado de São Paulo.
Estamos vivendo um dos momentos intensos da política, seria extremamente salutar se os futuros candidatos todos, independente de sua origem ou partido político, pensassem da mesma forma e claro que aqueles que fossem eleitos praticassem pelo menos parte sobre o que discorremos nestas poucas linhas, afinal são os nossos sonhos, anseios que levam a prática efetiva de mudanças, a quebra de paradigmas e por que não a melhoria contínua de nossa pátria, pois qualidade de vida é o que menos temos.
Passados quase 09 anos uma análise profunda nos levam às seguintes conclusões:
Continuamos fazendo parte do 3º mundo, pois a essência para que pudéssemos ocupar posição destacada no mundo (1o mundo) que tem nos programas de Competitividade industrial e Brasileiro de Qualidade e Produtividade elementos propulsores, mas que dependem obviamente da nossa população, a qual vem acordando aos poucos, já que investimentos em Educação e saúde ainda são balela neste nosso Brasil.
Como era e como é hoje:
1. Descrença total no que se refere a confiabilidade e prestígio dos produtos e serviços brasileiros nos mercados nacional e internacional.
Não podemos dizer que não evoluímos - exportamos mais do que exportávamos, nossos produtos tem uma aceitação maior, mas ainda somos grandes importadores, inclusive de produtos de baixíssima qualidade.
2. A abertura do país para buscar a experiência dos países mais desenvolvidos, o que está se processando através do Programa de competitividade industrial e do PBQP.
Esta abertura é plena - o número de organizações que se voltaram para a busca da Excelência ou que pelo menos buscaram e obtiveram a certificação ISO (algo em torno de 9000 certificados de não mais que 4000 organizações) ainda é pequeno representamos em relação ao mundo 0,01% das empresas certificadas.
3. A criação de associações interessadas no assunto QUALIDADE.
Foram criadas algumas tais como o CERQ que infelizmente não alavancou, o ILAQ, o RAC, porém ainda são inexpressivas se comparadas por exemplo com a ASQ dos Estados Unidos, O IRQA na Inglaterra, A JUSE no Japão.
Além destes vale citar os esforços dos sites: www. qualiforum.com.br
www.ilaq.org.br e www.qualitypoint.com.br que tem visado divulgar ações e matérias em prol da Qualidade e produtividade.
4. A realização constante de atividades educacionais sob o patrocínio do governo e de instituições especializadas: conferências, cursos, seminários, assim como a divulgação cada vez mais crescente em revistas e jornais do país.
Pouco espaço é dado para este tipo de ação; Os jornalistas que podem dizer que são especialistas nestes campos da notícia podem ser contados nos dedos e o triste é que sobram dedos.
5. A criação de mecanismos legais destinados a reforçar e incentivar a prática de Qualidade, tais como, a Lei de Proteção ao consumidor, a nova versão das NBR/ISO 9000, o CB-25 da Qualidade através da ABNT, a nova regulamentação brasileira para a elaboração de normas técnicas através de associações de classe agilizando o processo; todos via PBQP.
Algumas novas ações individualizadas, e ou, setorizadas como por exemplo o PBQP-H para o setor da construção civil colocando a certificação como exigência para a obtenção de crédito junto a Caixa Econômica Federal;
Ações de exigência de Qualidade impondo a Certificação QS-9000 para os fornecedores de primeiro nível e de ISO-9000 para os fornecedores de segundo nível por algumas das montadoras do setor Automotivo;
Isto é algo que se tem mantido - mas que caminha a passos de tartaruga; Sem contar a situação financeira pela qual passa a ABNT, enquanto organizações privadas que poderiam mudar esta situação com apoio financeiro preferem fazê-lo, por exemplo, para uma escola de samba.
6. A criação da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade aos moldes do Prêmio Deming no Japão e Malcon Baldridge nos USA.
Poucas são as organizações que tem participado desta iniciativa.
Outros prêmios foram lançados, tais como, o Prêmio Gaúcho da Qualidade, Prêmio Paulista, Prêmio Carioca, Prêmio ABES, etc...
7. O interesse e apoio do governo para o desenvolvimento da consciência nacional e aculturamento dos brasileiros para a Qualidade através do PBQP.
Nos últimos anos poucas foram as evidências em relação a isto.
8. O processo de privatização.
Sem dúvida todas as empresas que foram privatizadas e que eram não lucrativas deram a volta por cima.
9. A infra-estrutura portuária para importação e exportação.
Nada ou pouco se fez de concreto em relação a este item.
10. O processo de envolvimento efetivo de diversas instituições de alta representatividade nacional, na luta pela Qualidade, tais como as universidades, ministérios, federações de indústrias, sindicatos patronais e outros.
Não se pode evidenciar que isto tenha se tornado uma realidade, existe sim algumas ações unitárias, como por exemplo, a ABTCP ? Associação Brasileira técnica de Celulose e Papel.
Tal situação é no mínimo desanimadora, mas por outro lado nos trazem mais motivação para continuarmos acreditando que a mola propulsora estão lançada, mas, precisar? de constante lubrificação, para vencer mais este estado inercial, o que depende de não brasileiros políticos ou não, através do fomento ? Qualidade, tais como:
- A introdução da cadeira Qualidade no ensino de 1o e 2o grau.
- O lançamento de filmes e a criação de revistas infantis sobre o tema Qualidade.
- Um envolvimento e comprometimento da alta administração das organizações na implementação de sistemas de Gestão da Qualidade.
- A divulgação efetiva dos incentivos que foram criados para o desenvolvimento de profissionais da Qualidade.
Em nosso entendimento só vamos ter de fato uma mudança comportamental no país, quando realizarmos um trabalho de base nas estruturas de educação e saúde.
Qualidade é algo que se obtém através de raízes fortes e saudáveis; estas raízes são nossas crianças que poderão possibilitar uma mudança no Brasil de amanhã, independente daquilo que espera qualquer pessoa, ela deve ser alcançada degrau por degrau (cuidado especial deve ser dado aos primeiros degraus). Estes degraus devem ser escalados na vida diária, hoje, amanhã, depois de amanhã e assim por diante, portanto quando avisarmos alguém sobre seus erros, ele refletirá sobre os mesmos e desenvolver? sua conduta.
Isto tudo com certeza, levar-nos-á a incorporar em nossa cultura a valorização e o respeito à Qualidade. O que já foi conseguido em algumas organizações ao longo dos anos, fazendo com que o conceito da Qualidade excedesse ao simples atendimento de especificações técnicas dos serviços e ou produtos fabricados pelas mesmas, através de atitudes coerentes e favoráveis no ato de prestar ao cliente um serviço com Qualidade.
Os seres humanos tendem a se dirigir para onde lhes guia a sua mente. A nós cabe o uso desta mola propulsora, através do nosso engajamento e comprometimento.
É esta a nossa visão quanto ao aculturamento para a Qualidade que o Brasil precisa para atingir índices de Qualidade e Produtividade compatíveis com o 1o mundo.
Maurício Luiz Szacher
Diretor da World Wide Consultoria
Norma SAI SA8000®: 2001
e estamos disponibilizando a Norma SAI SA8000®: 2001 de Responsabilidade Social
Clique aqui e faça download da norma.
Juran o guru da qualidade faz 100 anos
Mauricio Szacher diz que teve o prazer de ser aluno dele, ...
Saiba mais clicando aqui.
A WW realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola.
A World Wide realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola. São quatro novos clientes em Luanda, Angola que fazem parte da mais nova Holding (PRO-GROUP) deste país. Após uma guerra civil que durou quase 30 anos, em paz a cinco anos, começa a despontar em vários segmentos de mercado tais como Produção o de Petróleo e Mineração, Pré³-imóveis (ramo imobiliário), Prometeus (Serviços de Limpeza Industrial, conservação e manutenção de imóveis), Protector (Serviços de Segurança patrimonial e Transporte de Valores), ANGFIC (Produção de Químicos para limpeza e higienização), prestam serviços a estes segmentos de mercado.
Administração Pública
Viver hoje é uma tarefa árdua e difícil, levando-se em consideração as constantes mutações do mundo moderno e as pressõs intelectuais e emocionais que o SER HUMANO va-se obrigado a enfrentar.
O SER HUMANO moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acelerado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para a obtenção da qualidade..
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comportamentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito
muito importante em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efetivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo de educação permanente. São eles:
» desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
» comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias entre instrutor e treinando.
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importante além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacionamento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser reduzido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cuidado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os resultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críicos que contribuem para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
» auto-imagem;
» saber ouvir;
» clareza de expressão;
» capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
» auto-abertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Auto-imagem é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o SER HUMANO percebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo que o cerca.
Auto-abertura Todo indivíduo que possui capacidade de falar francamente sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: "A capacidade de algém para se auto-revelar é um sintoma de personalidade sadia".
Sem esses dois elementos, torna-se impossivel uma integração grupal, que é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psicologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira simplista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas variáveis agem como componentes externos, tais como psico-motora, cognitiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja, a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito importantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motivação e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma, gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendizagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e, mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
O Trabalho em equipe
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos em trabalhar em equipe sempre nos vem a mente a figura dos Japoneses e os CCQ's mas é interessante lembrar que a primeira menção escrita de trabalho em equipe remonta ao velho testamento quando Moises estava conduzindo o povo Judeu em sua peregrinação à terra prometida e o mesmo começou a sentir as dificuldades de gerenciar todos ao mesmo tempo, como falar com todos, como se fazer ouvido por todos, afinal naqueles tempos não havia sistema de som!
Quem trouxe a solução a Moises foi seu sogro o primeiro consultor da História, que lhe disse, separe o povo em grupos de mil, os grupos de mil em grupos de 100, os grupos de 100 em grupos de 10 pessoas e converse apenas com os líderes de cada grupo! Podemos nos atrever e dizer que este foi o primeiro processo de equipes documentado do nosso mundo!
Para que possamos falar em CÁLCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE faz -se necessário que nos recordemos um pouco da história do Japão, mais precisamente do histórico da qualidade no japão.
Em 1945 logo após o término da 2aº Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada, consequência da derrota sofrida.
Tornava-se necessário despender um gigantesco esforço nacional para recuperar a economia do país. Foi desenvolvido, então, um intenso programa de industrialização, programa este que contou com a maciça ajuda financeira dos Estados Unidos da América, através do Plano Marshal e também de um sistema de captação de poupança interna.
O programa de industrialização objetivava basicamente a produção em massa de artigos de consumo que, em última anáise, eram cópias de produtos fabricados em outros países. Segundo a afirmação de muitos, a filosofia básica corrente no Japão na década de 50 era de: importar, aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar, finalmente, dominar o mercado.
Assim, surgiram as indústrias eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística e de computação, entre outras.
Se de um lado, naquela época, a existência de uma mão-de-obra abundante e barata contribuía para que os produtos japoneses tivessem condições de competitividade no mercado, em consequencia de seu preço baixo, por outro lado, a baixa qualidade dos produtos ameaçava comprometer o esforço desenvolvimentista japonês, uma vez que o produto "Made in Japan" era sinônimo de baixa qualidade.
2. TOMADA DE POSIÇÃO
Face a essa constataçõo, a solução encontrada pelo Governo Japonês foi solicitar o assessoramento de especialistas em controle de Qualidade de outros países, a fim de que, através de um planejamento global, as organizações japonesas pudessem aprender a utilizar as modernas técnicas de controle estatístico de qualidade. Dentre esses técnicos, podemos citar profissionais como Juram, Deming e Feigenbaum, que tiveram oportunidade de desenvolver diversos programas de treinamento, cuja filosofia era: "Produzir com Qualidade".
A mensagem básica desse programa estava centrada na seguinte máxima: "O responsável pela qualidade de um produto é o elemento que o fabrica e não quem controla".
Os resultados decorrentes do programa desenvolvido logo começaram a surgir, sem, contudo, apresentar nada de excepcional.
Em 1960 o Japão não conseguia exportar nenhum automóvel para o Ocidente.
3. A SOLUÇÃO
Preocupado com esses fatos, Kaoru Ishikawa, um Engenheiro de Controle de Qualidade que havia participado dos programas de treinamento desenvolvidos pelos especialistas ocidentais, resolveu pesquisar e estudar a evolução histórica do processo de industrialização. Verificou ele que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com bons resultados no início da revolução industrial nos países ocidentais, não traziam resultados satisfatórios no Japão, principalmente pelo fato do país possuir uma população com nível de escolaridade muito elevado, onde 99% da população tem, no mínimo, 9 anos de estudo escolar e 32% possui nível universitário.
Com base em suas pesquisas, o Dr. Kaoru Ishikawa, que além de profissional de controle de qualidade era professor da Faculdade Imperial de Tóquio, resolveu aliar os conceitos adquiridos durante o programa lançado pelo governo japonês, "Produzir com Qualidade" com as constatações verificadas durante seu estudo sobre a evolução histórica do processo industrial.
Criou, então, uma nova filosofia de trabalho, centrada na seguinte afirmação: "Quem conhece o problema é quem convive com ele dia-a-dia, ou seja, o operário".
Motivação para Qualidade 2
MOTIVANDO A DIREÇÃO
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
ÁRBORE CADEX CAIÇARAS CONSTRUTORA FADEMAC MKSE ENGENHARIA TGCON ENGENHARIA WTORRE PROPERTIES WTORRE RESIDENCIAL* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Associações de Classe
ABEM - Associação Brasileira de Esclerose Múltipla *
ABFH - Associação Brasileira dos Farmacêuticos Homeopatas
ABTCP - Associação Brasileira Técnica de Celulose e Papel
ANFARMAG - Ass. Farmácias Magistrais *
APFPC - Associação Emp. Celulose e Papel
APFH - Associação Paulista dos Farmacêuticos Homeopatas
APH – Associação Paulista de Médicos Homeopatas
APRIVE - Associação Patronal Representantes de Veículos
BRACELPA - Associação Brasileira dos Fabricantes de Celulose e Papel
CCESP - Centro de Comércio do Estado de São Paulo
CIESP CDL-JACAREÃ - Associação de Empresários
SINCODIVE – Sindicato dos Distribuidores de Veículos
SINCOFARMA – Sindicato patronal das Farmácias
SINCOMAVI – Sindicato de Comércio de Materiais de Construção
Celulose, Papel, Cartão, Papelão, Artes Gráficas e Embalagens
CAMBARÁ
CARTONAGEM VIANNEY
CELULOSA ARGENTINA
FÁBRICA DE PAPELÃO JUSTO
HEIDELBERG do BRASIL
IGARAS
INPACEL
INTERNATIONAL PAPER do BRASIL
KC DO BRASIL
LWARCEL CELULOSE E PAPEL
NOBRECEL
PCE da Amazônia *
PAPEL PIRACICABA
PARAIBUNA PAPEIS
PARAPOLPA
PATRIARCA IMPRESSORA LITOGRÁFICA
RIGESA Três Barras
RIGESA Valinhos
TROART
TROFORM
TROMBINI
TUBETRON
WRJ
* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Administração Pública
Administração Pública
FUNDAP - SP;
ITEP - PE;
SANESUL - MS;
* Com projetos em andamento
A inovação transforma os negócios
É um equívoco achar que o processo requer altos custos, e só pode ser viabilizado por grandes corporações. Basta decidir e agir. Quem não busca inovar é engolido pela concorrência...
Wokshop do SEBRAE em Petrolina Pernambuco sobre Inovação
Workshop do Sebrae, em Petrolina, ensina como ganhar dinheiro através da inovação
O Brasil e a Qualidade
Em 1995 escrevi este artigo para o Caderno de economia do Estado de São Paulo.
Estamos vivendo um dos momentos intensos da política, seria extremamente salutar se os futuros candidatos todos, independente de sua origem ou partido político, pensassem da mesma forma e claro que aqueles que fossem eleitos praticassem pelo menos parte sobre o que discorremos nestas poucas linhas, afinal são os nossos sonhos, anseios que levam a prática efetiva de mudanças, a quebra de paradigmas e por que não a melhoria contínua de nossa pátria, pois qualidade de vida é o que menos temos.
Passados quase 09 anos uma análise profunda nos levam às seguintes conclusões:
Continuamos fazendo parte do 3º mundo, pois a essência para que pudéssemos ocupar posição destacada no mundo (1o mundo) que tem nos programas de Competitividade industrial e Brasileiro de Qualidade e Produtividade elementos propulsores, mas que dependem obviamente da nossa população, a qual vem acordando aos poucos, já que investimentos em Educação e saúde ainda são balela neste nosso Brasil.
Como era e como é hoje:
1. Descrença total no que se refere a confiabilidade e prestígio dos produtos e serviços brasileiros nos mercados nacional e internacional.
Não podemos dizer que não evoluímos - exportamos mais do que exportávamos, nossos produtos tem uma aceitação maior, mas ainda somos grandes importadores, inclusive de produtos de baixíssima qualidade.
2. A abertura do país para buscar a experiência dos países mais desenvolvidos, o que está se processando através do Programa de competitividade industrial e do PBQP.
Esta abertura é plena - o número de organizações que se voltaram para a busca da Excelência ou que pelo menos buscaram e obtiveram a certificação ISO (algo em torno de 9000 certificados de não mais que 4000 organizações) ainda é pequeno representamos em relação ao mundo 0,01% das empresas certificadas.
3. A criação de associações interessadas no assunto QUALIDADE.
Foram criadas algumas tais como o CERQ que infelizmente não alavancou, o ILAQ, o RAC, porém ainda são inexpressivas se comparadas por exemplo com a ASQ dos Estados Unidos, O IRQA na Inglaterra, A JUSE no Japão.
Além destes vale citar os esforços dos sites: www. qualiforum.com.br
www.ilaq.org.br e www.qualitypoint.com.br que tem visado divulgar ações e matérias em prol da Qualidade e produtividade.
4. A realização constante de atividades educacionais sob o patrocínio do governo e de instituições especializadas: conferências, cursos, seminários, assim como a divulgação cada vez mais crescente em revistas e jornais do país.
Pouco espaço é dado para este tipo de ação; Os jornalistas que podem dizer que são especialistas nestes campos da notícia podem ser contados nos dedos e o triste é que sobram dedos.
5. A criação de mecanismos legais destinados a reforçar e incentivar a prática de Qualidade, tais como, a Lei de Proteção ao consumidor, a nova versão das NBR/ISO 9000, o CB-25 da Qualidade através da ABNT, a nova regulamentação brasileira para a elaboração de normas técnicas através de associações de classe agilizando o processo; todos via PBQP.
Algumas novas ações individualizadas, e ou, setorizadas como por exemplo o PBQP-H para o setor da construção civil colocando a certificação como exigência para a obtenção de crédito junto a Caixa Econômica Federal;
Ações de exigência de Qualidade impondo a Certificação QS-9000 para os fornecedores de primeiro nível e de ISO-9000 para os fornecedores de segundo nível por algumas das montadoras do setor Automotivo;
Isto é algo que se tem mantido - mas que caminha a passos de tartaruga; Sem contar a situação financeira pela qual passa a ABNT, enquanto organizações privadas que poderiam mudar esta situação com apoio financeiro preferem fazê-lo, por exemplo, para uma escola de samba.
6. A criação da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade aos moldes do Prêmio Deming no Japão e Malcon Baldridge nos USA.
Poucas são as organizações que tem participado desta iniciativa.
Outros prêmios foram lançados, tais como, o Prêmio Gaúcho da Qualidade, Prêmio Paulista, Prêmio Carioca, Prêmio ABES, etc...
7. O interesse e apoio do governo para o desenvolvimento da consciência nacional e aculturamento dos brasileiros para a Qualidade através do PBQP.
Nos últimos anos poucas foram as evidências em relação a isto.
8. O processo de privatização.
Sem dúvida todas as empresas que foram privatizadas e que eram não lucrativas deram a volta por cima.
9. A infra-estrutura portuária para importação e exportação.
Nada ou pouco se fez de concreto em relação a este item.
10. O processo de envolvimento efetivo de diversas instituições de alta representatividade nacional, na luta pela Qualidade, tais como as universidades, ministérios, federações de indústrias, sindicatos patronais e outros.
Não se pode evidenciar que isto tenha se tornado uma realidade, existe sim algumas ações unitárias, como por exemplo, a ABTCP ? Associação Brasileira técnica de Celulose e Papel.
Tal situação é no mínimo desanimadora, mas por outro lado nos trazem mais motivação para continuarmos acreditando que a mola propulsora estão lançada, mas, precisar? de constante lubrificação, para vencer mais este estado inercial, o que depende de não brasileiros políticos ou não, através do fomento ? Qualidade, tais como:
- A introdução da cadeira Qualidade no ensino de 1o e 2o grau.
- O lançamento de filmes e a criação de revistas infantis sobre o tema Qualidade.
- Um envolvimento e comprometimento da alta administração das organizações na implementação de sistemas de Gestão da Qualidade.
- A divulgação efetiva dos incentivos que foram criados para o desenvolvimento de profissionais da Qualidade.
Em nosso entendimento só vamos ter de fato uma mudança comportamental no país, quando realizarmos um trabalho de base nas estruturas de educação e saúde.
Qualidade é algo que se obtém através de raízes fortes e saudáveis; estas raízes são nossas crianças que poderão possibilitar uma mudança no Brasil de amanhã, independente daquilo que espera qualquer pessoa, ela deve ser alcançada degrau por degrau (cuidado especial deve ser dado aos primeiros degraus). Estes degraus devem ser escalados na vida diária, hoje, amanhã, depois de amanhã e assim por diante, portanto quando avisarmos alguém sobre seus erros, ele refletirá sobre os mesmos e desenvolver? sua conduta.
Isto tudo com certeza, levar-nos-á a incorporar em nossa cultura a valorização e o respeito à Qualidade. O que já foi conseguido em algumas organizações ao longo dos anos, fazendo com que o conceito da Qualidade excedesse ao simples atendimento de especificações técnicas dos serviços e ou produtos fabricados pelas mesmas, através de atitudes coerentes e favoráveis no ato de prestar ao cliente um serviço com Qualidade.
Os seres humanos tendem a se dirigir para onde lhes guia a sua mente. A nós cabe o uso desta mola propulsora, através do nosso engajamento e comprometimento.
É esta a nossa visão quanto ao aculturamento para a Qualidade que o Brasil precisa para atingir índices de Qualidade e Produtividade compatíveis com o 1o mundo.
Maurício Luiz Szacher
Diretor da World Wide Consultoria
Norma SAI SA8000®: 2001
e estamos disponibilizando a Norma SAI SA8000®: 2001 de Responsabilidade Social
Clique aqui e faça download da norma.
Juran o guru da qualidade faz 100 anos
Mauricio Szacher diz que teve o prazer de ser aluno dele, ...
Saiba mais clicando aqui.
A WW realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola.
A World Wide realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola. São quatro novos clientes em Luanda, Angola que fazem parte da mais nova Holding (PRO-GROUP) deste país. Após uma guerra civil que durou quase 30 anos, em paz a cinco anos, começa a despontar em vários segmentos de mercado tais como Produção o de Petróleo e Mineração, Pré³-imóveis (ramo imobiliário), Prometeus (Serviços de Limpeza Industrial, conservação e manutenção de imóveis), Protector (Serviços de Segurança patrimonial e Transporte de Valores), ANGFIC (Produção de Químicos para limpeza e higienização), prestam serviços a estes segmentos de mercado.
Administração Pública
Viver hoje é uma tarefa árdua e difícil, levando-se em consideração as constantes mutações do mundo moderno e as pressõs intelectuais e emocionais que o SER HUMANO va-se obrigado a enfrentar.
O SER HUMANO moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acelerado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para a obtenção da qualidade..
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comportamentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito
muito importante em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efetivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo de educação permanente. São eles:
» desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
» comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias entre instrutor e treinando.
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importante além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacionamento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser reduzido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cuidado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os resultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críicos que contribuem para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
» auto-imagem;
» saber ouvir;
» clareza de expressão;
» capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
» auto-abertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Auto-imagem é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o SER HUMANO percebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo que o cerca.
Auto-abertura Todo indivíduo que possui capacidade de falar francamente sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: "A capacidade de algém para se auto-revelar é um sintoma de personalidade sadia".
Sem esses dois elementos, torna-se impossivel uma integração grupal, que é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psicologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira simplista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas variáveis agem como componentes externos, tais como psico-motora, cognitiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja, a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito importantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motivação e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma, gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendizagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e, mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
O Trabalho em equipe
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos em trabalhar em equipe sempre nos vem a mente a figura dos Japoneses e os CCQ's mas é interessante lembrar que a primeira menção escrita de trabalho em equipe remonta ao velho testamento quando Moises estava conduzindo o povo Judeu em sua peregrinação à terra prometida e o mesmo começou a sentir as dificuldades de gerenciar todos ao mesmo tempo, como falar com todos, como se fazer ouvido por todos, afinal naqueles tempos não havia sistema de som!
Quem trouxe a solução a Moises foi seu sogro o primeiro consultor da História, que lhe disse, separe o povo em grupos de mil, os grupos de mil em grupos de 100, os grupos de 100 em grupos de 10 pessoas e converse apenas com os líderes de cada grupo! Podemos nos atrever e dizer que este foi o primeiro processo de equipes documentado do nosso mundo!
Para que possamos falar em CÁLCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE faz -se necessário que nos recordemos um pouco da história do Japão, mais precisamente do histórico da qualidade no japão.
Em 1945 logo após o término da 2aº Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada, consequência da derrota sofrida.
Tornava-se necessário despender um gigantesco esforço nacional para recuperar a economia do país. Foi desenvolvido, então, um intenso programa de industrialização, programa este que contou com a maciça ajuda financeira dos Estados Unidos da América, através do Plano Marshal e também de um sistema de captação de poupança interna.
O programa de industrialização objetivava basicamente a produção em massa de artigos de consumo que, em última anáise, eram cópias de produtos fabricados em outros países. Segundo a afirmação de muitos, a filosofia básica corrente no Japão na década de 50 era de: importar, aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar, finalmente, dominar o mercado.
Assim, surgiram as indústrias eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística e de computação, entre outras.
Se de um lado, naquela época, a existência de uma mão-de-obra abundante e barata contribuía para que os produtos japoneses tivessem condições de competitividade no mercado, em consequencia de seu preço baixo, por outro lado, a baixa qualidade dos produtos ameaçava comprometer o esforço desenvolvimentista japonês, uma vez que o produto "Made in Japan" era sinônimo de baixa qualidade.
2. TOMADA DE POSIÇÃO
Face a essa constataçõo, a solução encontrada pelo Governo Japonês foi solicitar o assessoramento de especialistas em controle de Qualidade de outros países, a fim de que, através de um planejamento global, as organizações japonesas pudessem aprender a utilizar as modernas técnicas de controle estatístico de qualidade. Dentre esses técnicos, podemos citar profissionais como Juram, Deming e Feigenbaum, que tiveram oportunidade de desenvolver diversos programas de treinamento, cuja filosofia era: "Produzir com Qualidade".
A mensagem básica desse programa estava centrada na seguinte máxima: "O responsável pela qualidade de um produto é o elemento que o fabrica e não quem controla".
Os resultados decorrentes do programa desenvolvido logo começaram a surgir, sem, contudo, apresentar nada de excepcional.
Em 1960 o Japão não conseguia exportar nenhum automóvel para o Ocidente.
3. A SOLUÇÃO
Preocupado com esses fatos, Kaoru Ishikawa, um Engenheiro de Controle de Qualidade que havia participado dos programas de treinamento desenvolvidos pelos especialistas ocidentais, resolveu pesquisar e estudar a evolução histórica do processo de industrialização. Verificou ele que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com bons resultados no início da revolução industrial nos países ocidentais, não traziam resultados satisfatórios no Japão, principalmente pelo fato do país possuir uma população com nível de escolaridade muito elevado, onde 99% da população tem, no mínimo, 9 anos de estudo escolar e 32% possui nível universitário.
Com base em suas pesquisas, o Dr. Kaoru Ishikawa, que além de profissional de controle de qualidade era professor da Faculdade Imperial de Tóquio, resolveu aliar os conceitos adquiridos durante o programa lançado pelo governo japonês, "Produzir com Qualidade" com as constatações verificadas durante seu estudo sobre a evolução histórica do processo industrial.
Criou, então, uma nova filosofia de trabalho, centrada na seguinte afirmação: "Quem conhece o problema é quem convive com ele dia-a-dia, ou seja, o operário".
Motivação para Qualidade 2
MOTIVANDO A DIREÇÃO
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
CAMBARÁ CARTONAGEM VIANNEY CELULOSA ARGENTINA FÁBRICA DE PAPELÃO JUSTO HEIDELBERG do BRASIL IGARAS INPACEL INTERNATIONAL PAPER do BRASIL KC DO BRASIL LWARCEL CELULOSE E PAPEL NOBRECEL PCE da Amazônia * PAPEL PIRACICABA PARAIBUNA PAPEIS PARAPOLPA PATRIARCA IMPRESSORA LITOGRÁFICA RIGESA Três Barras RIGESA Valinhos TROART TROFORM TROMBINI TUBETRON WRJ* Com projetos em andamento
* * Clientes em Luanda . Angola/Africa
Administração Pública
Administração Pública
FUNDAP - SP;
ITEP - PE;
SANESUL - MS;
* Com projetos em andamento
A inovação transforma os negócios
É um equívoco achar que o processo requer altos custos, e só pode ser viabilizado por grandes corporações. Basta decidir e agir. Quem não busca inovar é engolido pela concorrência...
Wokshop do SEBRAE em Petrolina Pernambuco sobre Inovação
Workshop do Sebrae, em Petrolina, ensina como ganhar dinheiro através da inovação
O Brasil e a Qualidade
Em 1995 escrevi este artigo para o Caderno de economia do Estado de São Paulo.
Estamos vivendo um dos momentos intensos da política, seria extremamente salutar se os futuros candidatos todos, independente de sua origem ou partido político, pensassem da mesma forma e claro que aqueles que fossem eleitos praticassem pelo menos parte sobre o que discorremos nestas poucas linhas, afinal são os nossos sonhos, anseios que levam a prática efetiva de mudanças, a quebra de paradigmas e por que não a melhoria contínua de nossa pátria, pois qualidade de vida é o que menos temos.
Passados quase 09 anos uma análise profunda nos levam às seguintes conclusões:
Continuamos fazendo parte do 3º mundo, pois a essência para que pudéssemos ocupar posição destacada no mundo (1o mundo) que tem nos programas de Competitividade industrial e Brasileiro de Qualidade e Produtividade elementos propulsores, mas que dependem obviamente da nossa população, a qual vem acordando aos poucos, já que investimentos em Educação e saúde ainda são balela neste nosso Brasil.
Como era e como é hoje:
1. Descrença total no que se refere a confiabilidade e prestígio dos produtos e serviços brasileiros nos mercados nacional e internacional.
Não podemos dizer que não evoluímos - exportamos mais do que exportávamos, nossos produtos tem uma aceitação maior, mas ainda somos grandes importadores, inclusive de produtos de baixíssima qualidade.
2. A abertura do país para buscar a experiência dos países mais desenvolvidos, o que está se processando através do Programa de competitividade industrial e do PBQP.
Esta abertura é plena - o número de organizações que se voltaram para a busca da Excelência ou que pelo menos buscaram e obtiveram a certificação ISO (algo em torno de 9000 certificados de não mais que 4000 organizações) ainda é pequeno representamos em relação ao mundo 0,01% das empresas certificadas.
3. A criação de associações interessadas no assunto QUALIDADE.
Foram criadas algumas tais como o CERQ que infelizmente não alavancou, o ILAQ, o RAC, porém ainda são inexpressivas se comparadas por exemplo com a ASQ dos Estados Unidos, O IRQA na Inglaterra, A JUSE no Japão.
Além destes vale citar os esforços dos sites: www. qualiforum.com.br
www.ilaq.org.br e www.qualitypoint.com.br que tem visado divulgar ações e matérias em prol da Qualidade e produtividade.
4. A realização constante de atividades educacionais sob o patrocínio do governo e de instituições especializadas: conferências, cursos, seminários, assim como a divulgação cada vez mais crescente em revistas e jornais do país.
Pouco espaço é dado para este tipo de ação; Os jornalistas que podem dizer que são especialistas nestes campos da notícia podem ser contados nos dedos e o triste é que sobram dedos.
5. A criação de mecanismos legais destinados a reforçar e incentivar a prática de Qualidade, tais como, a Lei de Proteção ao consumidor, a nova versão das NBR/ISO 9000, o CB-25 da Qualidade através da ABNT, a nova regulamentação brasileira para a elaboração de normas técnicas através de associações de classe agilizando o processo; todos via PBQP.
Algumas novas ações individualizadas, e ou, setorizadas como por exemplo o PBQP-H para o setor da construção civil colocando a certificação como exigência para a obtenção de crédito junto a Caixa Econômica Federal;
Ações de exigência de Qualidade impondo a Certificação QS-9000 para os fornecedores de primeiro nível e de ISO-9000 para os fornecedores de segundo nível por algumas das montadoras do setor Automotivo;
Isto é algo que se tem mantido - mas que caminha a passos de tartaruga; Sem contar a situação financeira pela qual passa a ABNT, enquanto organizações privadas que poderiam mudar esta situação com apoio financeiro preferem fazê-lo, por exemplo, para uma escola de samba.
6. A criação da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade aos moldes do Prêmio Deming no Japão e Malcon Baldridge nos USA.
Poucas são as organizações que tem participado desta iniciativa.
Outros prêmios foram lançados, tais como, o Prêmio Gaúcho da Qualidade, Prêmio Paulista, Prêmio Carioca, Prêmio ABES, etc...
7. O interesse e apoio do governo para o desenvolvimento da consciência nacional e aculturamento dos brasileiros para a Qualidade através do PBQP.
Nos últimos anos poucas foram as evidências em relação a isto.
8. O processo de privatização.
Sem dúvida todas as empresas que foram privatizadas e que eram não lucrativas deram a volta por cima.
9. A infra-estrutura portuária para importação e exportação.
Nada ou pouco se fez de concreto em relação a este item.
10. O processo de envolvimento efetivo de diversas instituições de alta representatividade nacional, na luta pela Qualidade, tais como as universidades, ministérios, federações de indústrias, sindicatos patronais e outros.
Não se pode evidenciar que isto tenha se tornado uma realidade, existe sim algumas ações unitárias, como por exemplo, a ABTCP ? Associação Brasileira técnica de Celulose e Papel.
Tal situação é no mínimo desanimadora, mas por outro lado nos trazem mais motivação para continuarmos acreditando que a mola propulsora estão lançada, mas, precisar? de constante lubrificação, para vencer mais este estado inercial, o que depende de não brasileiros políticos ou não, através do fomento ? Qualidade, tais como:
- A introdução da cadeira Qualidade no ensino de 1o e 2o grau.
- O lançamento de filmes e a criação de revistas infantis sobre o tema Qualidade.
- Um envolvimento e comprometimento da alta administração das organizações na implementação de sistemas de Gestão da Qualidade.
- A divulgação efetiva dos incentivos que foram criados para o desenvolvimento de profissionais da Qualidade.
Em nosso entendimento só vamos ter de fato uma mudança comportamental no país, quando realizarmos um trabalho de base nas estruturas de educação e saúde.
Qualidade é algo que se obtém através de raízes fortes e saudáveis; estas raízes são nossas crianças que poderão possibilitar uma mudança no Brasil de amanhã, independente daquilo que espera qualquer pessoa, ela deve ser alcançada degrau por degrau (cuidado especial deve ser dado aos primeiros degraus). Estes degraus devem ser escalados na vida diária, hoje, amanhã, depois de amanhã e assim por diante, portanto quando avisarmos alguém sobre seus erros, ele refletirá sobre os mesmos e desenvolver? sua conduta.
Isto tudo com certeza, levar-nos-á a incorporar em nossa cultura a valorização e o respeito à Qualidade. O que já foi conseguido em algumas organizações ao longo dos anos, fazendo com que o conceito da Qualidade excedesse ao simples atendimento de especificações técnicas dos serviços e ou produtos fabricados pelas mesmas, através de atitudes coerentes e favoráveis no ato de prestar ao cliente um serviço com Qualidade.
Os seres humanos tendem a se dirigir para onde lhes guia a sua mente. A nós cabe o uso desta mola propulsora, através do nosso engajamento e comprometimento.
É esta a nossa visão quanto ao aculturamento para a Qualidade que o Brasil precisa para atingir índices de Qualidade e Produtividade compatíveis com o 1o mundo.
Maurício Luiz Szacher
Diretor da World Wide Consultoria
Norma SAI SA8000®: 2001
e estamos disponibilizando a Norma SAI SA8000®: 2001 de Responsabilidade Social
Clique aqui e faça download da norma.
Juran o guru da qualidade faz 100 anos
Mauricio Szacher diz que teve o prazer de ser aluno dele, ...
Saiba mais clicando aqui.
A WW realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola.
A World Wide realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola. São quatro novos clientes em Luanda, Angola que fazem parte da mais nova Holding (PRO-GROUP) deste país. Após uma guerra civil que durou quase 30 anos, em paz a cinco anos, começa a despontar em vários segmentos de mercado tais como Produção o de Petróleo e Mineração, Pré³-imóveis (ramo imobiliário), Prometeus (Serviços de Limpeza Industrial, conservação e manutenção de imóveis), Protector (Serviços de Segurança patrimonial e Transporte de Valores), ANGFIC (Produção de Químicos para limpeza e higienização), prestam serviços a estes segmentos de mercado.
Administração Pública
Viver hoje é uma tarefa árdua e difícil, levando-se em consideração as constantes mutações do mundo moderno e as pressõs intelectuais e emocionais que o SER HUMANO va-se obrigado a enfrentar.
O SER HUMANO moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acelerado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para a obtenção da qualidade..
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comportamentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito
muito importante em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efetivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo de educação permanente. São eles:
» desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
» comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias entre instrutor e treinando.
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importante além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacionamento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser reduzido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cuidado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os resultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críicos que contribuem para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
» auto-imagem;
» saber ouvir;
» clareza de expressão;
» capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
» auto-abertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Auto-imagem é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o SER HUMANO percebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo que o cerca.
Auto-abertura Todo indivíduo que possui capacidade de falar francamente sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: "A capacidade de algém para se auto-revelar é um sintoma de personalidade sadia".
Sem esses dois elementos, torna-se impossivel uma integração grupal, que é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psicologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira simplista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas variáveis agem como componentes externos, tais como psico-motora, cognitiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja, a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito importantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motivação e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma, gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendizagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e, mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
O Trabalho em equipe
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos em trabalhar em equipe sempre nos vem a mente a figura dos Japoneses e os CCQ's mas é interessante lembrar que a primeira menção escrita de trabalho em equipe remonta ao velho testamento quando Moises estava conduzindo o povo Judeu em sua peregrinação à terra prometida e o mesmo começou a sentir as dificuldades de gerenciar todos ao mesmo tempo, como falar com todos, como se fazer ouvido por todos, afinal naqueles tempos não havia sistema de som!
Quem trouxe a solução a Moises foi seu sogro o primeiro consultor da História, que lhe disse, separe o povo em grupos de mil, os grupos de mil em grupos de 100, os grupos de 100 em grupos de 10 pessoas e converse apenas com os líderes de cada grupo! Podemos nos atrever e dizer que este foi o primeiro processo de equipes documentado do nosso mundo!
Para que possamos falar em CÁLCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE faz -se necessário que nos recordemos um pouco da história do Japão, mais precisamente do histórico da qualidade no japão.
Em 1945 logo após o término da 2aº Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada, consequência da derrota sofrida.
Tornava-se necessário despender um gigantesco esforço nacional para recuperar a economia do país. Foi desenvolvido, então, um intenso programa de industrialização, programa este que contou com a maciça ajuda financeira dos Estados Unidos da América, através do Plano Marshal e também de um sistema de captação de poupança interna.
O programa de industrialização objetivava basicamente a produção em massa de artigos de consumo que, em última anáise, eram cópias de produtos fabricados em outros países. Segundo a afirmação de muitos, a filosofia básica corrente no Japão na década de 50 era de: importar, aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar, finalmente, dominar o mercado.
Assim, surgiram as indústrias eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística e de computação, entre outras.
Se de um lado, naquela época, a existência de uma mão-de-obra abundante e barata contribuía para que os produtos japoneses tivessem condições de competitividade no mercado, em consequencia de seu preço baixo, por outro lado, a baixa qualidade dos produtos ameaçava comprometer o esforço desenvolvimentista japonês, uma vez que o produto "Made in Japan" era sinônimo de baixa qualidade.
2. TOMADA DE POSIÇÃO
Face a essa constataçõo, a solução encontrada pelo Governo Japonês foi solicitar o assessoramento de especialistas em controle de Qualidade de outros países, a fim de que, através de um planejamento global, as organizações japonesas pudessem aprender a utilizar as modernas técnicas de controle estatístico de qualidade. Dentre esses técnicos, podemos citar profissionais como Juram, Deming e Feigenbaum, que tiveram oportunidade de desenvolver diversos programas de treinamento, cuja filosofia era: "Produzir com Qualidade".
A mensagem básica desse programa estava centrada na seguinte máxima: "O responsável pela qualidade de um produto é o elemento que o fabrica e não quem controla".
Os resultados decorrentes do programa desenvolvido logo começaram a surgir, sem, contudo, apresentar nada de excepcional.
Em 1960 o Japão não conseguia exportar nenhum automóvel para o Ocidente.
3. A SOLUÇÃO
Preocupado com esses fatos, Kaoru Ishikawa, um Engenheiro de Controle de Qualidade que havia participado dos programas de treinamento desenvolvidos pelos especialistas ocidentais, resolveu pesquisar e estudar a evolução histórica do processo de industrialização. Verificou ele que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com bons resultados no início da revolução industrial nos países ocidentais, não traziam resultados satisfatórios no Japão, principalmente pelo fato do país possuir uma população com nível de escolaridade muito elevado, onde 99% da população tem, no mínimo, 9 anos de estudo escolar e 32% possui nível universitário.
Com base em suas pesquisas, o Dr. Kaoru Ishikawa, que além de profissional de controle de qualidade era professor da Faculdade Imperial de Tóquio, resolveu aliar os conceitos adquiridos durante o programa lançado pelo governo japonês, "Produzir com Qualidade" com as constatações verificadas durante seu estudo sobre a evolução histórica do processo industrial.
Criou, então, uma nova filosofia de trabalho, centrada na seguinte afirmação: "Quem conhece o problema é quem convive com ele dia-a-dia, ou seja, o operário".
Motivação para Qualidade 2
MOTIVANDO A DIREÇÃO
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
Wokshop do SEBRAE em Petrolina Pernambuco sobre Inovação
Workshop do Sebrae, em Petrolina, ensina como ganhar dinheiro através da inovação
O Brasil e a Qualidade
Em 1995 escrevi este artigo para o Caderno de economia do Estado de São Paulo.
Estamos vivendo um dos momentos intensos da política, seria extremamente salutar se os futuros candidatos todos, independente de sua origem ou partido político, pensassem da mesma forma e claro que aqueles que fossem eleitos praticassem pelo menos parte sobre o que discorremos nestas poucas linhas, afinal são os nossos sonhos, anseios que levam a prática efetiva de mudanças, a quebra de paradigmas e por que não a melhoria contínua de nossa pátria, pois qualidade de vida é o que menos temos.
Passados quase 09 anos uma análise profunda nos levam às seguintes conclusões:
Continuamos fazendo parte do 3º mundo, pois a essência para que pudéssemos ocupar posição destacada no mundo (1o mundo) que tem nos programas de Competitividade industrial e Brasileiro de Qualidade e Produtividade elementos propulsores, mas que dependem obviamente da nossa população, a qual vem acordando aos poucos, já que investimentos em Educação e saúde ainda são balela neste nosso Brasil.
Como era e como é hoje:
1. Descrença total no que se refere a confiabilidade e prestígio dos produtos e serviços brasileiros nos mercados nacional e internacional.
Não podemos dizer que não evoluímos - exportamos mais do que exportávamos, nossos produtos tem uma aceitação maior, mas ainda somos grandes importadores, inclusive de produtos de baixíssima qualidade.
2. A abertura do país para buscar a experiência dos países mais desenvolvidos, o que está se processando através do Programa de competitividade industrial e do PBQP.
Esta abertura é plena - o número de organizações que se voltaram para a busca da Excelência ou que pelo menos buscaram e obtiveram a certificação ISO (algo em torno de 9000 certificados de não mais que 4000 organizações) ainda é pequeno representamos em relação ao mundo 0,01% das empresas certificadas.
3. A criação de associações interessadas no assunto QUALIDADE.
Foram criadas algumas tais como o CERQ que infelizmente não alavancou, o ILAQ, o RAC, porém ainda são inexpressivas se comparadas por exemplo com a ASQ dos Estados Unidos, O IRQA na Inglaterra, A JUSE no Japão.
Além destes vale citar os esforços dos sites: www. qualiforum.com.br
www.ilaq.org.br e www.qualitypoint.com.br que tem visado divulgar ações e matérias em prol da Qualidade e produtividade.
4. A realização constante de atividades educacionais sob o patrocínio do governo e de instituições especializadas: conferências, cursos, seminários, assim como a divulgação cada vez mais crescente em revistas e jornais do país.
Pouco espaço é dado para este tipo de ação; Os jornalistas que podem dizer que são especialistas nestes campos da notícia podem ser contados nos dedos e o triste é que sobram dedos.
5. A criação de mecanismos legais destinados a reforçar e incentivar a prática de Qualidade, tais como, a Lei de Proteção ao consumidor, a nova versão das NBR/ISO 9000, o CB-25 da Qualidade através da ABNT, a nova regulamentação brasileira para a elaboração de normas técnicas através de associações de classe agilizando o processo; todos via PBQP.
Algumas novas ações individualizadas, e ou, setorizadas como por exemplo o PBQP-H para o setor da construção civil colocando a certificação como exigência para a obtenção de crédito junto a Caixa Econômica Federal;
Ações de exigência de Qualidade impondo a Certificação QS-9000 para os fornecedores de primeiro nível e de ISO-9000 para os fornecedores de segundo nível por algumas das montadoras do setor Automotivo;
Isto é algo que se tem mantido - mas que caminha a passos de tartaruga; Sem contar a situação financeira pela qual passa a ABNT, enquanto organizações privadas que poderiam mudar esta situação com apoio financeiro preferem fazê-lo, por exemplo, para uma escola de samba.
6. A criação da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade aos moldes do Prêmio Deming no Japão e Malcon Baldridge nos USA.
Poucas são as organizações que tem participado desta iniciativa.
Outros prêmios foram lançados, tais como, o Prêmio Gaúcho da Qualidade, Prêmio Paulista, Prêmio Carioca, Prêmio ABES, etc...
7. O interesse e apoio do governo para o desenvolvimento da consciência nacional e aculturamento dos brasileiros para a Qualidade através do PBQP.
Nos últimos anos poucas foram as evidências em relação a isto.
8. O processo de privatização.
Sem dúvida todas as empresas que foram privatizadas e que eram não lucrativas deram a volta por cima.
9. A infra-estrutura portuária para importação e exportação.
Nada ou pouco se fez de concreto em relação a este item.
10. O processo de envolvimento efetivo de diversas instituições de alta representatividade nacional, na luta pela Qualidade, tais como as universidades, ministérios, federações de indústrias, sindicatos patronais e outros.
Não se pode evidenciar que isto tenha se tornado uma realidade, existe sim algumas ações unitárias, como por exemplo, a ABTCP ? Associação Brasileira técnica de Celulose e Papel.
Tal situação é no mínimo desanimadora, mas por outro lado nos trazem mais motivação para continuarmos acreditando que a mola propulsora estão lançada, mas, precisar? de constante lubrificação, para vencer mais este estado inercial, o que depende de não brasileiros políticos ou não, através do fomento ? Qualidade, tais como:
- A introdução da cadeira Qualidade no ensino de 1o e 2o grau.
- O lançamento de filmes e a criação de revistas infantis sobre o tema Qualidade.
- Um envolvimento e comprometimento da alta administração das organizações na implementação de sistemas de Gestão da Qualidade.
- A divulgação efetiva dos incentivos que foram criados para o desenvolvimento de profissionais da Qualidade.
Em nosso entendimento só vamos ter de fato uma mudança comportamental no país, quando realizarmos um trabalho de base nas estruturas de educação e saúde.
Qualidade é algo que se obtém através de raízes fortes e saudáveis; estas raízes são nossas crianças que poderão possibilitar uma mudança no Brasil de amanhã, independente daquilo que espera qualquer pessoa, ela deve ser alcançada degrau por degrau (cuidado especial deve ser dado aos primeiros degraus). Estes degraus devem ser escalados na vida diária, hoje, amanhã, depois de amanhã e assim por diante, portanto quando avisarmos alguém sobre seus erros, ele refletirá sobre os mesmos e desenvolver? sua conduta.
Isto tudo com certeza, levar-nos-á a incorporar em nossa cultura a valorização e o respeito à Qualidade. O que já foi conseguido em algumas organizações ao longo dos anos, fazendo com que o conceito da Qualidade excedesse ao simples atendimento de especificações técnicas dos serviços e ou produtos fabricados pelas mesmas, através de atitudes coerentes e favoráveis no ato de prestar ao cliente um serviço com Qualidade.
Os seres humanos tendem a se dirigir para onde lhes guia a sua mente. A nós cabe o uso desta mola propulsora, através do nosso engajamento e comprometimento.
É esta a nossa visão quanto ao aculturamento para a Qualidade que o Brasil precisa para atingir índices de Qualidade e Produtividade compatíveis com o 1o mundo.
Maurício Luiz Szacher
Diretor da World Wide Consultoria
Norma SAI SA8000®: 2001
e estamos disponibilizando a Norma SAI SA8000®: 2001 de Responsabilidade Social
Clique aqui e faça download da norma.
Juran o guru da qualidade faz 100 anos
Mauricio Szacher diz que teve o prazer de ser aluno dele, ...
Saiba mais clicando aqui.
A WW realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola.
A World Wide realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola. São quatro novos clientes em Luanda, Angola que fazem parte da mais nova Holding (PRO-GROUP) deste país. Após uma guerra civil que durou quase 30 anos, em paz a cinco anos, começa a despontar em vários segmentos de mercado tais como Produção o de Petróleo e Mineração, Pré³-imóveis (ramo imobiliário), Prometeus (Serviços de Limpeza Industrial, conservação e manutenção de imóveis), Protector (Serviços de Segurança patrimonial e Transporte de Valores), ANGFIC (Produção de Químicos para limpeza e higienização), prestam serviços a estes segmentos de mercado.
Administração Pública
Viver hoje é uma tarefa árdua e difícil, levando-se em consideração as constantes mutações do mundo moderno e as pressõs intelectuais e emocionais que o SER HUMANO va-se obrigado a enfrentar.
O SER HUMANO moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acelerado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para a obtenção da qualidade..
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comportamentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito
muito importante em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efetivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo de educação permanente. São eles:
» desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
» comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias entre instrutor e treinando.
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importante além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacionamento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser reduzido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cuidado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os resultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críicos que contribuem para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
» auto-imagem;
» saber ouvir;
» clareza de expressão;
» capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
» auto-abertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Auto-imagem é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o SER HUMANO percebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo que o cerca.
Auto-abertura Todo indivíduo que possui capacidade de falar francamente sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: "A capacidade de algém para se auto-revelar é um sintoma de personalidade sadia".
Sem esses dois elementos, torna-se impossivel uma integração grupal, que é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psicologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira simplista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas variáveis agem como componentes externos, tais como psico-motora, cognitiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja, a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito importantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motivação e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma, gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendizagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e, mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
O Trabalho em equipe
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos em trabalhar em equipe sempre nos vem a mente a figura dos Japoneses e os CCQ's mas é interessante lembrar que a primeira menção escrita de trabalho em equipe remonta ao velho testamento quando Moises estava conduzindo o povo Judeu em sua peregrinação à terra prometida e o mesmo começou a sentir as dificuldades de gerenciar todos ao mesmo tempo, como falar com todos, como se fazer ouvido por todos, afinal naqueles tempos não havia sistema de som!
Quem trouxe a solução a Moises foi seu sogro o primeiro consultor da História, que lhe disse, separe o povo em grupos de mil, os grupos de mil em grupos de 100, os grupos de 100 em grupos de 10 pessoas e converse apenas com os líderes de cada grupo! Podemos nos atrever e dizer que este foi o primeiro processo de equipes documentado do nosso mundo!
Para que possamos falar em CÁLCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE faz -se necessário que nos recordemos um pouco da história do Japão, mais precisamente do histórico da qualidade no japão.
Em 1945 logo após o término da 2aº Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada, consequência da derrota sofrida.
Tornava-se necessário despender um gigantesco esforço nacional para recuperar a economia do país. Foi desenvolvido, então, um intenso programa de industrialização, programa este que contou com a maciça ajuda financeira dos Estados Unidos da América, através do Plano Marshal e também de um sistema de captação de poupança interna.
O programa de industrialização objetivava basicamente a produção em massa de artigos de consumo que, em última anáise, eram cópias de produtos fabricados em outros países. Segundo a afirmação de muitos, a filosofia básica corrente no Japão na década de 50 era de: importar, aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar, finalmente, dominar o mercado.
Assim, surgiram as indústrias eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística e de computação, entre outras.
Se de um lado, naquela época, a existência de uma mão-de-obra abundante e barata contribuía para que os produtos japoneses tivessem condições de competitividade no mercado, em consequencia de seu preço baixo, por outro lado, a baixa qualidade dos produtos ameaçava comprometer o esforço desenvolvimentista japonês, uma vez que o produto "Made in Japan" era sinônimo de baixa qualidade.
2. TOMADA DE POSIÇÃO
Face a essa constataçõo, a solução encontrada pelo Governo Japonês foi solicitar o assessoramento de especialistas em controle de Qualidade de outros países, a fim de que, através de um planejamento global, as organizações japonesas pudessem aprender a utilizar as modernas técnicas de controle estatístico de qualidade. Dentre esses técnicos, podemos citar profissionais como Juram, Deming e Feigenbaum, que tiveram oportunidade de desenvolver diversos programas de treinamento, cuja filosofia era: "Produzir com Qualidade".
A mensagem básica desse programa estava centrada na seguinte máxima: "O responsável pela qualidade de um produto é o elemento que o fabrica e não quem controla".
Os resultados decorrentes do programa desenvolvido logo começaram a surgir, sem, contudo, apresentar nada de excepcional.
Em 1960 o Japão não conseguia exportar nenhum automóvel para o Ocidente.
3. A SOLUÇÃO
Preocupado com esses fatos, Kaoru Ishikawa, um Engenheiro de Controle de Qualidade que havia participado dos programas de treinamento desenvolvidos pelos especialistas ocidentais, resolveu pesquisar e estudar a evolução histórica do processo de industrialização. Verificou ele que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com bons resultados no início da revolução industrial nos países ocidentais, não traziam resultados satisfatórios no Japão, principalmente pelo fato do país possuir uma população com nível de escolaridade muito elevado, onde 99% da população tem, no mínimo, 9 anos de estudo escolar e 32% possui nível universitário.
Com base em suas pesquisas, o Dr. Kaoru Ishikawa, que além de profissional de controle de qualidade era professor da Faculdade Imperial de Tóquio, resolveu aliar os conceitos adquiridos durante o programa lançado pelo governo japonês, "Produzir com Qualidade" com as constatações verificadas durante seu estudo sobre a evolução histórica do processo industrial.
Criou, então, uma nova filosofia de trabalho, centrada na seguinte afirmação: "Quem conhece o problema é quem convive com ele dia-a-dia, ou seja, o operário".
Motivação para Qualidade 2
MOTIVANDO A DIREÇÃO
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
Estamos vivendo um dos momentos intensos da política, seria extremamente salutar se os futuros candidatos todos, independente de sua origem ou partido político, pensassem da mesma forma e claro que aqueles que fossem eleitos praticassem pelo menos parte sobre o que discorremos nestas poucas linhas, afinal são os nossos sonhos, anseios que levam a prática efetiva de mudanças, a quebra de paradigmas e por que não a melhoria contínua de nossa pátria, pois qualidade de vida é o que menos temos.
Passados quase 09 anos uma análise profunda nos levam às seguintes conclusões:
Continuamos fazendo parte do 3º mundo, pois a essência para que pudéssemos ocupar posição destacada no mundo (1o mundo) que tem nos programas de Competitividade industrial e Brasileiro de Qualidade e Produtividade elementos propulsores, mas que dependem obviamente da nossa população, a qual vem acordando aos poucos, já que investimentos em Educação e saúde ainda são balela neste nosso Brasil.
Como era e como é hoje:
1. Descrença total no que se refere a confiabilidade e prestígio dos produtos e serviços brasileiros nos mercados nacional e internacional.
Não podemos dizer que não evoluímos - exportamos mais do que exportávamos, nossos produtos tem uma aceitação maior, mas ainda somos grandes importadores, inclusive de produtos de baixíssima qualidade.
2. A abertura do país para buscar a experiência dos países mais desenvolvidos, o que está se processando através do Programa de competitividade industrial e do PBQP.
Esta abertura é plena - o número de organizações que se voltaram para a busca da Excelência ou que pelo menos buscaram e obtiveram a certificação ISO (algo em torno de 9000 certificados de não mais que 4000 organizações) ainda é pequeno representamos em relação ao mundo 0,01% das empresas certificadas.
3. A criação de associações interessadas no assunto QUALIDADE.
Foram criadas algumas tais como o CERQ que infelizmente não alavancou, o ILAQ, o RAC, porém ainda são inexpressivas se comparadas por exemplo com a ASQ dos Estados Unidos, O IRQA na Inglaterra, A JUSE no Japão.
Além destes vale citar os esforços dos sites: www. qualiforum.com.br
www.ilaq.org.br e www.qualitypoint.com.br que tem visado divulgar ações e matérias em prol da Qualidade e produtividade.
4. A realização constante de atividades educacionais sob o patrocínio do governo e de instituições especializadas: conferências, cursos, seminários, assim como a divulgação cada vez mais crescente em revistas e jornais do país.
Pouco espaço é dado para este tipo de ação; Os jornalistas que podem dizer que são especialistas nestes campos da notícia podem ser contados nos dedos e o triste é que sobram dedos.
5. A criação de mecanismos legais destinados a reforçar e incentivar a prática de Qualidade, tais como, a Lei de Proteção ao consumidor, a nova versão das NBR/ISO 9000, o CB-25 da Qualidade através da ABNT, a nova regulamentação brasileira para a elaboração de normas técnicas através de associações de classe agilizando o processo; todos via PBQP.
Algumas novas ações individualizadas, e ou, setorizadas como por exemplo o PBQP-H para o setor da construção civil colocando a certificação como exigência para a obtenção de crédito junto a Caixa Econômica Federal;
Ações de exigência de Qualidade impondo a Certificação QS-9000 para os fornecedores de primeiro nível e de ISO-9000 para os fornecedores de segundo nível por algumas das montadoras do setor Automotivo;
Isto é algo que se tem mantido - mas que caminha a passos de tartaruga; Sem contar a situação financeira pela qual passa a ABNT, enquanto organizações privadas que poderiam mudar esta situação com apoio financeiro preferem fazê-lo, por exemplo, para uma escola de samba.
6. A criação da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade aos moldes do Prêmio Deming no Japão e Malcon Baldridge nos USA.
Poucas são as organizações que tem participado desta iniciativa.
Outros prêmios foram lançados, tais como, o Prêmio Gaúcho da Qualidade, Prêmio Paulista, Prêmio Carioca, Prêmio ABES, etc...
7. O interesse e apoio do governo para o desenvolvimento da consciência nacional e aculturamento dos brasileiros para a Qualidade através do PBQP.
Nos últimos anos poucas foram as evidências em relação a isto.
8. O processo de privatização.
Sem dúvida todas as empresas que foram privatizadas e que eram não lucrativas deram a volta por cima.
9. A infra-estrutura portuária para importação e exportação.
Nada ou pouco se fez de concreto em relação a este item.
10. O processo de envolvimento efetivo de diversas instituições de alta representatividade nacional, na luta pela Qualidade, tais como as universidades, ministérios, federações de indústrias, sindicatos patronais e outros.
Não se pode evidenciar que isto tenha se tornado uma realidade, existe sim algumas ações unitárias, como por exemplo, a ABTCP ? Associação Brasileira técnica de Celulose e Papel.
Tal situação é no mínimo desanimadora, mas por outro lado nos trazem mais motivação para continuarmos acreditando que a mola propulsora estão lançada, mas, precisar? de constante lubrificação, para vencer mais este estado inercial, o que depende de não brasileiros políticos ou não, através do fomento ? Qualidade, tais como:
- A introdução da cadeira Qualidade no ensino de 1o e 2o grau.
- O lançamento de filmes e a criação de revistas infantis sobre o tema Qualidade.
- Um envolvimento e comprometimento da alta administração das organizações na implementação de sistemas de Gestão da Qualidade.
- A divulgação efetiva dos incentivos que foram criados para o desenvolvimento de profissionais da Qualidade.
Em nosso entendimento só vamos ter de fato uma mudança comportamental no país, quando realizarmos um trabalho de base nas estruturas de educação e saúde.
Qualidade é algo que se obtém através de raízes fortes e saudáveis; estas raízes são nossas crianças que poderão possibilitar uma mudança no Brasil de amanhã, independente daquilo que espera qualquer pessoa, ela deve ser alcançada degrau por degrau (cuidado especial deve ser dado aos primeiros degraus). Estes degraus devem ser escalados na vida diária, hoje, amanhã, depois de amanhã e assim por diante, portanto quando avisarmos alguém sobre seus erros, ele refletirá sobre os mesmos e desenvolver? sua conduta.
Isto tudo com certeza, levar-nos-á a incorporar em nossa cultura a valorização e o respeito à Qualidade. O que já foi conseguido em algumas organizações ao longo dos anos, fazendo com que o conceito da Qualidade excedesse ao simples atendimento de especificações técnicas dos serviços e ou produtos fabricados pelas mesmas, através de atitudes coerentes e favoráveis no ato de prestar ao cliente um serviço com Qualidade.
Os seres humanos tendem a se dirigir para onde lhes guia a sua mente. A nós cabe o uso desta mola propulsora, através do nosso engajamento e comprometimento.
É esta a nossa visão quanto ao aculturamento para a Qualidade que o Brasil precisa para atingir índices de Qualidade e Produtividade compatíveis com o 1o mundo.
Maurício Luiz Szacher
Diretor da World Wide Consultoria
Norma SAI SA8000®: 2001
e estamos disponibilizando a Norma SAI SA8000®: 2001 de Responsabilidade Social
Clique aqui e faça download da norma.
Juran o guru da qualidade faz 100 anos
Mauricio Szacher diz que teve o prazer de ser aluno dele, ...
Saiba mais clicando aqui.
A WW realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola.
A World Wide realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola. São quatro novos clientes em Luanda, Angola que fazem parte da mais nova Holding (PRO-GROUP) deste país. Após uma guerra civil que durou quase 30 anos, em paz a cinco anos, começa a despontar em vários segmentos de mercado tais como Produção o de Petróleo e Mineração, Pré³-imóveis (ramo imobiliário), Prometeus (Serviços de Limpeza Industrial, conservação e manutenção de imóveis), Protector (Serviços de Segurança patrimonial e Transporte de Valores), ANGFIC (Produção de Químicos para limpeza e higienização), prestam serviços a estes segmentos de mercado.
Administração Pública
Viver hoje é uma tarefa árdua e difícil, levando-se em consideração as constantes mutações do mundo moderno e as pressõs intelectuais e emocionais que o SER HUMANO va-se obrigado a enfrentar.
O SER HUMANO moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acelerado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para a obtenção da qualidade..
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comportamentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito
muito importante em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efetivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo de educação permanente. São eles:
» desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
» comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias entre instrutor e treinando.
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importante além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacionamento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser reduzido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cuidado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os resultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críicos que contribuem para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
» auto-imagem;
» saber ouvir;
» clareza de expressão;
» capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
» auto-abertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Auto-imagem é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o SER HUMANO percebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo que o cerca.
Auto-abertura Todo indivíduo que possui capacidade de falar francamente sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: "A capacidade de algém para se auto-revelar é um sintoma de personalidade sadia".
Sem esses dois elementos, torna-se impossivel uma integração grupal, que é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psicologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira simplista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas variáveis agem como componentes externos, tais como psico-motora, cognitiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja, a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito importantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motivação e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma, gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendizagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e, mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
O Trabalho em equipe
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos em trabalhar em equipe sempre nos vem a mente a figura dos Japoneses e os CCQ's mas é interessante lembrar que a primeira menção escrita de trabalho em equipe remonta ao velho testamento quando Moises estava conduzindo o povo Judeu em sua peregrinação à terra prometida e o mesmo começou a sentir as dificuldades de gerenciar todos ao mesmo tempo, como falar com todos, como se fazer ouvido por todos, afinal naqueles tempos não havia sistema de som!
Quem trouxe a solução a Moises foi seu sogro o primeiro consultor da História, que lhe disse, separe o povo em grupos de mil, os grupos de mil em grupos de 100, os grupos de 100 em grupos de 10 pessoas e converse apenas com os líderes de cada grupo! Podemos nos atrever e dizer que este foi o primeiro processo de equipes documentado do nosso mundo!
Para que possamos falar em CÁLCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE faz -se necessário que nos recordemos um pouco da história do Japão, mais precisamente do histórico da qualidade no japão.
Em 1945 logo após o término da 2aº Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada, consequência da derrota sofrida.
Tornava-se necessário despender um gigantesco esforço nacional para recuperar a economia do país. Foi desenvolvido, então, um intenso programa de industrialização, programa este que contou com a maciça ajuda financeira dos Estados Unidos da América, através do Plano Marshal e também de um sistema de captação de poupança interna.
O programa de industrialização objetivava basicamente a produção em massa de artigos de consumo que, em última anáise, eram cópias de produtos fabricados em outros países. Segundo a afirmação de muitos, a filosofia básica corrente no Japão na década de 50 era de: importar, aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar, finalmente, dominar o mercado.
Assim, surgiram as indústrias eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística e de computação, entre outras.
Se de um lado, naquela época, a existência de uma mão-de-obra abundante e barata contribuía para que os produtos japoneses tivessem condições de competitividade no mercado, em consequencia de seu preço baixo, por outro lado, a baixa qualidade dos produtos ameaçava comprometer o esforço desenvolvimentista japonês, uma vez que o produto "Made in Japan" era sinônimo de baixa qualidade.
2. TOMADA DE POSIÇÃO
Face a essa constataçõo, a solução encontrada pelo Governo Japonês foi solicitar o assessoramento de especialistas em controle de Qualidade de outros países, a fim de que, através de um planejamento global, as organizações japonesas pudessem aprender a utilizar as modernas técnicas de controle estatístico de qualidade. Dentre esses técnicos, podemos citar profissionais como Juram, Deming e Feigenbaum, que tiveram oportunidade de desenvolver diversos programas de treinamento, cuja filosofia era: "Produzir com Qualidade".
A mensagem básica desse programa estava centrada na seguinte máxima: "O responsável pela qualidade de um produto é o elemento que o fabrica e não quem controla".
Os resultados decorrentes do programa desenvolvido logo começaram a surgir, sem, contudo, apresentar nada de excepcional.
Em 1960 o Japão não conseguia exportar nenhum automóvel para o Ocidente.
3. A SOLUÇÃO
Preocupado com esses fatos, Kaoru Ishikawa, um Engenheiro de Controle de Qualidade que havia participado dos programas de treinamento desenvolvidos pelos especialistas ocidentais, resolveu pesquisar e estudar a evolução histórica do processo de industrialização. Verificou ele que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com bons resultados no início da revolução industrial nos países ocidentais, não traziam resultados satisfatórios no Japão, principalmente pelo fato do país possuir uma população com nível de escolaridade muito elevado, onde 99% da população tem, no mínimo, 9 anos de estudo escolar e 32% possui nível universitário.
Com base em suas pesquisas, o Dr. Kaoru Ishikawa, que além de profissional de controle de qualidade era professor da Faculdade Imperial de Tóquio, resolveu aliar os conceitos adquiridos durante o programa lançado pelo governo japonês, "Produzir com Qualidade" com as constatações verificadas durante seu estudo sobre a evolução histórica do processo industrial.
Criou, então, uma nova filosofia de trabalho, centrada na seguinte afirmação: "Quem conhece o problema é quem convive com ele dia-a-dia, ou seja, o operário".
Motivação para Qualidade 2
MOTIVANDO A DIREÇÃO
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
Saiba mais clicando aqui.
A WW realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola.
A World Wide realiza projetos de Implementação de Sistemas de Gestão em Angola. São quatro novos clientes em Luanda, Angola que fazem parte da mais nova Holding (PRO-GROUP) deste país. Após uma guerra civil que durou quase 30 anos, em paz a cinco anos, começa a despontar em vários segmentos de mercado tais como Produção o de Petróleo e Mineração, Pré³-imóveis (ramo imobiliário), Prometeus (Serviços de Limpeza Industrial, conservação e manutenção de imóveis), Protector (Serviços de Segurança patrimonial e Transporte de Valores), ANGFIC (Produção de Químicos para limpeza e higienização), prestam serviços a estes segmentos de mercado.
Administração Pública
Viver hoje é uma tarefa árdua e difícil, levando-se em consideração as constantes mutações do mundo moderno e as pressõs intelectuais e emocionais que o SER HUMANO va-se obrigado a enfrentar.
O SER HUMANO moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acelerado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para a obtenção da qualidade..
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comportamentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito
muito importante em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efetivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo de educação permanente. São eles:
» desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
» comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias entre instrutor e treinando.
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importante além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacionamento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser reduzido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cuidado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os resultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críicos que contribuem para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
» auto-imagem;
» saber ouvir;
» clareza de expressão;
» capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
» auto-abertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Auto-imagem é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o SER HUMANO percebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo que o cerca.
Auto-abertura Todo indivíduo que possui capacidade de falar francamente sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: "A capacidade de algém para se auto-revelar é um sintoma de personalidade sadia".
Sem esses dois elementos, torna-se impossivel uma integração grupal, que é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psicologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira simplista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas variáveis agem como componentes externos, tais como psico-motora, cognitiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja, a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito importantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motivação e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma, gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendizagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e, mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
O Trabalho em equipe
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos em trabalhar em equipe sempre nos vem a mente a figura dos Japoneses e os CCQ's mas é interessante lembrar que a primeira menção escrita de trabalho em equipe remonta ao velho testamento quando Moises estava conduzindo o povo Judeu em sua peregrinação à terra prometida e o mesmo começou a sentir as dificuldades de gerenciar todos ao mesmo tempo, como falar com todos, como se fazer ouvido por todos, afinal naqueles tempos não havia sistema de som!
Quem trouxe a solução a Moises foi seu sogro o primeiro consultor da História, que lhe disse, separe o povo em grupos de mil, os grupos de mil em grupos de 100, os grupos de 100 em grupos de 10 pessoas e converse apenas com os líderes de cada grupo! Podemos nos atrever e dizer que este foi o primeiro processo de equipes documentado do nosso mundo!
Para que possamos falar em CÁLCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE faz -se necessário que nos recordemos um pouco da história do Japão, mais precisamente do histórico da qualidade no japão.
Em 1945 logo após o término da 2aº Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada, consequência da derrota sofrida.
Tornava-se necessário despender um gigantesco esforço nacional para recuperar a economia do país. Foi desenvolvido, então, um intenso programa de industrialização, programa este que contou com a maciça ajuda financeira dos Estados Unidos da América, através do Plano Marshal e também de um sistema de captação de poupança interna.
O programa de industrialização objetivava basicamente a produção em massa de artigos de consumo que, em última anáise, eram cópias de produtos fabricados em outros países. Segundo a afirmação de muitos, a filosofia básica corrente no Japão na década de 50 era de: importar, aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar, finalmente, dominar o mercado.
Assim, surgiram as indústrias eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística e de computação, entre outras.
Se de um lado, naquela época, a existência de uma mão-de-obra abundante e barata contribuía para que os produtos japoneses tivessem condições de competitividade no mercado, em consequencia de seu preço baixo, por outro lado, a baixa qualidade dos produtos ameaçava comprometer o esforço desenvolvimentista japonês, uma vez que o produto "Made in Japan" era sinônimo de baixa qualidade.
2. TOMADA DE POSIÇÃO
Face a essa constataçõo, a solução encontrada pelo Governo Japonês foi solicitar o assessoramento de especialistas em controle de Qualidade de outros países, a fim de que, através de um planejamento global, as organizações japonesas pudessem aprender a utilizar as modernas técnicas de controle estatístico de qualidade. Dentre esses técnicos, podemos citar profissionais como Juram, Deming e Feigenbaum, que tiveram oportunidade de desenvolver diversos programas de treinamento, cuja filosofia era: "Produzir com Qualidade".
A mensagem básica desse programa estava centrada na seguinte máxima: "O responsável pela qualidade de um produto é o elemento que o fabrica e não quem controla".
Os resultados decorrentes do programa desenvolvido logo começaram a surgir, sem, contudo, apresentar nada de excepcional.
Em 1960 o Japão não conseguia exportar nenhum automóvel para o Ocidente.
3. A SOLUÇÃO
Preocupado com esses fatos, Kaoru Ishikawa, um Engenheiro de Controle de Qualidade que havia participado dos programas de treinamento desenvolvidos pelos especialistas ocidentais, resolveu pesquisar e estudar a evolução histórica do processo de industrialização. Verificou ele que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com bons resultados no início da revolução industrial nos países ocidentais, não traziam resultados satisfatórios no Japão, principalmente pelo fato do país possuir uma população com nível de escolaridade muito elevado, onde 99% da população tem, no mínimo, 9 anos de estudo escolar e 32% possui nível universitário.
Com base em suas pesquisas, o Dr. Kaoru Ishikawa, que além de profissional de controle de qualidade era professor da Faculdade Imperial de Tóquio, resolveu aliar os conceitos adquiridos durante o programa lançado pelo governo japonês, "Produzir com Qualidade" com as constatações verificadas durante seu estudo sobre a evolução histórica do processo industrial.
Criou, então, uma nova filosofia de trabalho, centrada na seguinte afirmação: "Quem conhece o problema é quem convive com ele dia-a-dia, ou seja, o operário".
Motivação para Qualidade 2
MOTIVANDO A DIREÇÃO
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
O SER HUMANO moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acelerado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano das relações interpessoais e dentro dela a importância deste processo para a obtenção da qualidade..
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comportamentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito
muito importante em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efetivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo de educação permanente. São eles:
» desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
» comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias entre instrutor e treinando.
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importante além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacionamento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser reduzido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cuidado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os resultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críicos que contribuem para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
» auto-imagem;
» saber ouvir;
» clareza de expressão;
» capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
» auto-abertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Auto-imagem é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua realidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o SER HUMANO percebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo que o cerca.
Auto-abertura Todo indivíduo que possui capacidade de falar francamente sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: "A capacidade de algém para se auto-revelar é um sintoma de personalidade sadia".
Sem esses dois elementos, torna-se impossivel uma integração grupal, que é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psicologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira simplista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas variáveis agem como componentes externos, tais como psico-motora, cognitiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objetivos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja, a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito importantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motivação e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma, gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendizagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e, mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
O Trabalho em equipe
1. INTRODUÇÃO
Quando falamos em trabalhar em equipe sempre nos vem a mente a figura dos Japoneses e os CCQ's mas é interessante lembrar que a primeira menção escrita de trabalho em equipe remonta ao velho testamento quando Moises estava conduzindo o povo Judeu em sua peregrinação à terra prometida e o mesmo começou a sentir as dificuldades de gerenciar todos ao mesmo tempo, como falar com todos, como se fazer ouvido por todos, afinal naqueles tempos não havia sistema de som!
Quem trouxe a solução a Moises foi seu sogro o primeiro consultor da História, que lhe disse, separe o povo em grupos de mil, os grupos de mil em grupos de 100, os grupos de 100 em grupos de 10 pessoas e converse apenas com os líderes de cada grupo! Podemos nos atrever e dizer que este foi o primeiro processo de equipes documentado do nosso mundo!
Para que possamos falar em CÁLCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE faz -se necessário que nos recordemos um pouco da história do Japão, mais precisamente do histórico da qualidade no japão.
Em 1945 logo após o término da 2aº Guerra Mundial, a economia japonesa encontrava-se completamente debilitada, consequência da derrota sofrida.
Tornava-se necessário despender um gigantesco esforço nacional para recuperar a economia do país. Foi desenvolvido, então, um intenso programa de industrialização, programa este que contou com a maciça ajuda financeira dos Estados Unidos da América, através do Plano Marshal e também de um sistema de captação de poupança interna.
O programa de industrialização objetivava basicamente a produção em massa de artigos de consumo que, em última anáise, eram cópias de produtos fabricados em outros países. Segundo a afirmação de muitos, a filosofia básica corrente no Japão na década de 50 era de: importar, aprender, copiar, produzir, competir, aperfeiçoar, finalmente, dominar o mercado.
Assim, surgiram as indústrias eletrônica, fotográfica, relojoeira, automobilística e de computação, entre outras.
Se de um lado, naquela época, a existência de uma mão-de-obra abundante e barata contribuía para que os produtos japoneses tivessem condições de competitividade no mercado, em consequencia de seu preço baixo, por outro lado, a baixa qualidade dos produtos ameaçava comprometer o esforço desenvolvimentista japonês, uma vez que o produto "Made in Japan" era sinônimo de baixa qualidade.
2. TOMADA DE POSIÇÃO
Face a essa constataçõo, a solução encontrada pelo Governo Japonês foi solicitar o assessoramento de especialistas em controle de Qualidade de outros países, a fim de que, através de um planejamento global, as organizações japonesas pudessem aprender a utilizar as modernas técnicas de controle estatístico de qualidade. Dentre esses técnicos, podemos citar profissionais como Juram, Deming e Feigenbaum, que tiveram oportunidade de desenvolver diversos programas de treinamento, cuja filosofia era: "Produzir com Qualidade".
A mensagem básica desse programa estava centrada na seguinte máxima: "O responsável pela qualidade de um produto é o elemento que o fabrica e não quem controla".
Os resultados decorrentes do programa desenvolvido logo começaram a surgir, sem, contudo, apresentar nada de excepcional.
Em 1960 o Japão não conseguia exportar nenhum automóvel para o Ocidente.
3. A SOLUÇÃO
Preocupado com esses fatos, Kaoru Ishikawa, um Engenheiro de Controle de Qualidade que havia participado dos programas de treinamento desenvolvidos pelos especialistas ocidentais, resolveu pesquisar e estudar a evolução histórica do processo de industrialização. Verificou ele que as teorias de administração mecanicistas (Taylor e Fayol), com bons resultados no início da revolução industrial nos países ocidentais, não traziam resultados satisfatórios no Japão, principalmente pelo fato do país possuir uma população com nível de escolaridade muito elevado, onde 99% da população tem, no mínimo, 9 anos de estudo escolar e 32% possui nível universitário.
Com base em suas pesquisas, o Dr. Kaoru Ishikawa, que além de profissional de controle de qualidade era professor da Faculdade Imperial de Tóquio, resolveu aliar os conceitos adquiridos durante o programa lançado pelo governo japonês, "Produzir com Qualidade" com as constatações verificadas durante seu estudo sobre a evolução histórica do processo industrial.
Criou, então, uma nova filosofia de trabalho, centrada na seguinte afirmação: "Quem conhece o problema é quem convive com ele dia-a-dia, ou seja, o operário".
Motivação para Qualidade 2
MOTIVANDO A DIREÇÃO
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
Motivação para a Direção é algo especial. Neste nível os mesmos estão voltados à condução de um negócio e não de um departamento funcional, portanto sua orientação é para com as metas do negócio - Vendas, despesas, lucros, retorno sobre o investimento. Esta mesma orientação influencia sua visão da Qualidade - sua preocupação maior é com o efeito da Qualidade sobre os resultados dos negócios da Organização.
Para o controle: A direção tende a se manter ausente dos aspectos do controle no dia-a-dia. Sua sistemática é a de se garantir que o plano de controle foi estabelecido, após o que eles delegam a execução do plano aos gerentes de linha. Em adição a isto, a direção vem demandando crescentemente as revisões independentes (auditorias, relatórios) para prover a garantia de que o plano de controle vem sendo seguido.
Para a melhoria: A orientação para os negócios age na direção de forma a criar uma sistemática seletiva para a melhoria da Qualidade. No topo das prioridades da direção está o programa contínuo de desenvolvimento de novos negócios.
A razão de negócio por trás desta prioridade é a de criar novas fontes de venda ou rebater a queda das vendas devido à obsolescência dos produtos atuais.
Este programa de desenvolvimento de novos negócios é desenvolvido de acordo com uma sistemática muito bem estruturada. Cada proposta de novo negócio é estabelecida como um projeto legitimado. São esclarecidas claramente as responsabilidades para a condução de cada projeto. Previsões para diagnósticos incluem um Departamento de Novos negócios.
Desenvolvimento de novos negócios é tipicamente o único programa de melhoria da Qualidade que a direção suporta de forma continuada. Outras excursões pela melhoria da Qualidade são usualmente respostas à sinais de alarme tais como casos notórios de Qualidade pobre os quais são danosos as vendas e à relações com o consumidor ou os casos de perda de mercado devido a competidores com Qualidade superior. Em adição, a direção responde à s oportunidades de reduzir custos de má Qualidade onde estas oportunidades são apresentadas em linguagem de negócios.
Para o envolvimento: Este não é, certamente, um problema para a direção, ninguém é mais envolvido com o progresso da empresa. O que algumas vezes gera problemas é um programa mal direcionado.
Alguns diretores são mal informados sobre a performance da Qualidade da empresa e especialmente sobre as forças que determinam se a performance da Qualidade será boa ou má. Tais diretores podem ser surpreendidos por problemas isolados de Qualidade. Podem também ser persuadidos a embarcar em programas, com base em publicidade, de envolvimento da força de trabalho, sem sequer saber se os problemas existentes são passáveis de solução em nível operacional.
MOTIVANDO GERENTES
Para o controle: Toda empresa mantém gerentes responsáveis pelo atendimento de padrões de qualidade, custos, prazos de entrega, etc. Em adição a isto, estas empresas estabelecem várias formas de soar o alarme quando estes padrões não são atendidos: Auditorias, informes gerenciais, etc. Os gerentes, como regra, aceitam a responsabilidade pelo atendimento dos padrões e pela ação quando do sinal de alarme.
Para a melhoria: Embora os gerentes sejam definitivamente favoráveis à melhoria da Qualidade, sua melhoria é raramente tão bem estruturada como sua sistemática para assegurar o controle. Esta deficiência no que diz respeito a assegurar a melhoria da Qualidade se deve a três causas maiores:
* Falta de clara prioridade por projetos;
* Responsabilidade não clara na condução dos projetos;
* Responsabilidade não clara para o diagnóstico.
Tais causas sugerem que assegurar-se a melhoria da Qualidade pelos gerentes é mais uma questão de metodologia do que de motivação.
Nenhum desejo de melhoria trará resultados a menos que sejam definidos os projetos e estabelecidas as prioridades e esclarecidas as responsabilidades.
Aà cabe uma questão - A Melhoria da Qualidade deve ser de responsabilidade do gerente ou esta deve se ater à questão do controle? Esta questão deve ser objeto de concenso de toda a empresa.
Geralmente a maioria dos gerentes não se responsabilizam pela melhoria e sim pelo controle.
Para o envolvimento: Este raramente é um problema para o gerente, pois o seu progresso é fortemente relacionado com o seu envolvimento nas questões da empresa. No que diz respeito à s questões da Qualidade o seu envolvimento costuma ser muito tÃmido, por mera falta de conceitos
no assunto. Mas todos concordam que ela é necessária, o que facilita bastante este envolvimento.
MOTIVANDO O PESSOAL OPERADORES
O fato de que a maioria dos funcionários de uma empresa são operadores (no sentido amplo da palavra) é motivo suficiente para explicar a preocupação da direção para com a motivação destes operadores. Este fator quantitativo tem guiado os gerentes a concluirem que a força de trabalho (operadores) é a maior influência nos problemas da Qualidade. A realidade porém é outra, a maioria dos defeitos são devidos às influências gerenciais. Há ainda outros erros conceituais cometidos por alguns gerentes, quais sejam:
* A Qualidade do artesão era melhor, ele tinha orgulho do seu resultado, coisa que os operadores atuais não têm e por isso erram.
* Quem planeja não executa, quem executa não planeja (Taylor).
* O rendimento monetário destes erros conceituais perpetuam a má Qualidade, pois propiciam o acobertamento do foco do problema - Qualidade requer desenvolvimento de sistemas capazes de propiciar o acerto, e isto é de responsabilidade da gerência.
CONCLUSÃO
Acreditamos que você tem condições de analisar seus próprios exemplos em sua empresa e verificar em que estágio sua empresa se encontra, como e quando você poderá fazer uso destas técnicas.
É importante lembrá-lo que a ajuda de especialistas nesta área a fim de facilitar as mudanças que porventura tornem-se necessárias é essencial.
MaurÃcio Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
ADW Consultoria
Como comprar serviços de calibração?
A comunicação é a chave da satisfação
Como você escolhe um laboratório de calibração? Quando você contrata o serviço de calibração sabe exatamente o que vai receber? E quando o equipamento chega, você já foi surpreendido por uma declaração de incerteza diferente da esperada?
São vários os fatores que podem influenciar na escolha do prestador de serviços de calibração tais como: preço do serviço, localização geográfica do laboratório, importância do instrumento a ser calibrado etc.
Suponhamos que sua empresa tenha decidido calibrar seus instrumentos somente em laboratórios da RBC. Mesmo assim, a tarefa pode não ser muito fácil. Dependendo da grandeza, existe uma ampla lista de laboratórios credenciados pela RBC. Todo laboratório credenciado é considerado competente de acordo com a ABNT/ISO/IEC 17025 e prestará o serviço com qualidade.
Um caminho recomendado na literatura é comparar a Melhor Capacidade de Medição (MCM) do laboratório com o limite de erro do equipamento a ser calibrado. Uma relação melhor ou igual a 1:3 é considerada satisfatória, especialmente quando se deseja fazer a análise de conformidade com uma norma ou especificação. Isso significa que se o limite de erro do equipamento for ± 3, é desejável que a incerteza da calibração seja pelo menos ± 1. Está começando a ficar mais fácil escolher.
Cabe salientar que não se pode dizer que a incerteza de um laboratório é boa ou ruim. A incerteza simplesmente é ou não adequada a uma certa categoria de equipamento.
Acontece que a MCM, como o próprio nome sugere, é o melhor que o laboratório consegue medir. Em grande parte dos casos essa incerteza somente é obtida quando o laboratório usa os padrões de referência, em geral reservados para a calibração dos seus próprios padrões de trabalho ou para algumas medições especiais. Além disso, a determinação da MCM não leva em consideração nenhuma contribuição do objeto da calibração.
É importante que você tenha ciência de que essa não será, necessariamente, a incerteza que será declarada no seu certificado de calibração.
O pior é quando a gente não tem conhecimento prévio desse fato e só descobre quando o instrumento retorna da calibração. Que decepção! Como evitar essa situação?
A própria 17025, no requisito 4.4.1. nos traz luz sobre o assunto. Esse requisito afirma que "o laboratório de estabelecer e manter procedimentos para a análise crítica dos pedidos, propostas e contratos". Continua dizendo que "as políticas e procedimentos para as análises críticas que originem um contrato para ensaio e/ou calibração devem garantir que:
a) os requisitos, inclusive os métodos a serem utilizados, sejam adequadamente definidos, documentados e entendidos;
b) o laboratório tenha capacidade e recursos para atender aos requisitos;
c) seja selecionado o método de ensaio e/ou calibração apropriado e capaz de atender aos requisitos dos clientes. ..."
Lembremo-nos que também os laboratórios de calibração devem preocupar-se e comprovar a satisfação de seus clientes. Percebe-se que a chave está no momento da solicitação do serviço.
Tudo é mais fácil quando o cliente conhece e deixa claras suas necessidades em termos de incerteza. Assim, o laboratório poderá concluir se é possível atendê-las e qual o melhor método para fazê-lo. Por outro lado, quando o cliente não apresenta qualquer requisito, é responsabilidade do laboratório deixar claro o que está realmente oferecendo.
Ao redigir uma proposta de fornecimento o laboratório deve preocupar-se em que o cliente entenda exatamente que tipo de serviço está sendo oferecido.
Por exemplo: o laboratório recebe uma solicitação de calibração de um termômetro digital com sensor termopar, na faixa de 500 a 1100ºC, com resolução de 0,1ºC. A MCM do laboratório nessa faixa é ± 0,8ºC. Entendemos como conveniente e adequado que o laboratório inclua no corpo do seu orçamento uma declaração como: "a calibração será realizada pelo método da comparação com termopar de trabalho e espera-se uma incerteza da ordem de ± 1,2ºC, dependendo do desempenho do objeto em calibração".
Ao ler esta informação no orçamento, caso o cliente realmente necessite da MCM do laboratório, terá a oportunidade discutir essa possibilidade e resolver o assunto antes que a calibração seja iniciada.
Como em muitas áreas da vida e dos negócios, a comunicação é a chave da satisfação.
Lúcia Moreira é diretora do HELP Temperatura & Metrologia
(www.help-temperatura.com.br), empresa prestadora de serviços de treinamento e consultoria. Contato: .(JavaScript must be enabled to view this email address)
Motivação para Qualidade
A motivação para a qualidade é um choque cultural dentro de uma Organização, é um desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fáceis de serem conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionários, fazendo com que os mesmos realizem serviços e saibam identificar o que é qualidade total e a satisfação de seus clientes.
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
Antigos conceitos começam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difícil? Não!
É necessário o primeiro passo com determinação e ousadia sabendo qual o objetivo a ser alcançado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prática como:
· ouvir os que executam as tarefas;
· dar meios necessários para a realização;
· estimular a educação e a cultura;
· formar na empresa um convívio familiar;
· ganhar tempo;
· melhorar a comunicação entre departamentos e pessoas;
· tornar transparente o que parece opaco.
Algumas práticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso da motivação em seus funcionários como:
· querer ser a Organização mais limpa do mundo;
· projetos para aumento de produtividade;
· eliminação do cartão ponto;
· decoração do ambiente de trabalho;
· lazer ás sextas-feiras no final do expediente;
· visita de familiares;
· café com a diretoria;
· parceria / terceirização;
· acidente zero;
· rotatividade zero;
· absenteísmo zero.
Estas práticas no campo da comunicação, da educação e da satisfação são os principais elementos para que a motivação para a qualidade tragam frutos rápidos e a confiança do funcionário para com a empresa.
Programas de sugestões, de desburocratização, de Grupos de Melhorias e outros ajudam no fortalecimento destas práticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos importantíssimos nestas práticas.
FORMAS DE MOTIVAÇÃO
Motivação é de fato, uma palavra com múltiplos significados, dentre eles:
MOTIVAÇÃO PARA O CONTROLE
É a motivação para a Qualidade no sentido de atender-se ás especificações e aderir-se aos procedimentos.
MOTIVAÇÃO PARA A MELHORIA
É a motivação para a Qualidade no sentido de melhorá-la, de encontrar formas de reduzir-se a incidência de defeitos e reduzir os custos a eles associados.
MOTIVAÇÃO PARA O ENVOLVIMENTO
É a motivação para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.
Em nossa próxima edição apresentaremos com agir em cada uma destas formas de motivação.
Maurício Luiz Szacher
Joel Bueno da Costa Filho
Normalização e Certificação
1. Como obter informações sobre os laboratórios credenciados na Rede Brasileira de Calibração - RBC e/ou na Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaio - RBLE?
A relação dos laboratórios e respectivos serviços credenciados (serviços de calibração e de ensaios) encontra-se nos catálogos da RBC e da RBLE, que podem ser consultados no site do INMETRO no item Laboratórios.
2. Quais são os organismos de certificação credenciados pelo INMETRO?
Veja no site do INMETRO em "Organismos Credenciados" as empresas credenciadas pelo INMETRO para executar as atividades de certificação de produtos, sistemas (qualidade e ambiental), pessoal e meios de hospedagem.
3. Os organismos de certificação de produtos fazem ensaios de laboratório?
Não. Os OCP - Organismos Certificadores de Produtos se utilizam de laboratórios credenciados pelo INMETRO para a realização dos ensaios nos produtos que eles certificam. Os laboratórios pertencem à Rede Brasileira de Laboratórios de Ensaios - RBLE. A relação de laboratórios credenciados pode ser consultada no site do INMETRO no item Laboratórios.
4. O que são Comitês Brasileiros (CB) e Organismos de Normalização Setorial (ONS)?
São os órgãos técnicos que coordenam as comissões de estudo onde as normas brasileiras são desenvolvidas. O Comitê Brasileiro é um órgão da estrutura da ABNT e o Organismo de Normalização Setorial é uma entidade setorial, com experiência em normalização, credenciada pela ABNT para atuar no desenvolvimento de normas técnicas do seu setor. A relação dos CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
5. Como saber se existe uma norma sobre determinado assunto?
A consulta deve ser apresentada à gerência regional da ABNT que atenda ao estado do interessado.
6. Como posso saber se as normas que possuo estão atualizadas?
Os Boletins ABNT, mensalmente remetidos aos associados, relacionam as normas novas, revisadas, canceladas e substituÃdas. Informações formais quanto à atualização de acervos de normas nacionais, internacionais ou estrangeiras podem ser apresentadas à s gerências regionais da ABNT.
7. O certificado emitido por um OCC nacional é reconhecido internacionalmente?
Não existe até a presente data um reconhecimento internacional de certificação, ou seja, aceito em todos os paÃses. Alguns OCC fazem certificação conjunta com organismos estrangeiros e com isso a empresa, além do Brasil, passa a ter o certificado aceito em mercados externos.
8. A ABNT e o INMETRO são os mesmos órgãos?
Não. A ABNT é uma entidade civil, sem fins lucrativos, credenciada como único Fórum Nacional de Normalização, responsável pela elaboração das normas brasileiras de caráter voluntário. O INMETRO é um órgão governamental com a finalidade de formular e executar a polÃtica nacional de metrologia, normalização industrial e certificação de qualidade de produtos industriais.
9. Qual a diferença entre certificação compulsória e voluntária?
Certificação compulsória é aquela regulamentada por lei ou portaria de um órgão regulamentador, como por exemplo o INMETRO. A compulsoriedade dá prioridade às questões de segurança, saúde e meio ambiente, assim os produtos listados nas regulamentações apenas podem ser comercializados com a certificação.
A certificação voluntária é aquela que não possui qualquer regulamentação de órgão oficial, desta podemos destacar as certificações de sistemas de gestão da qualidade (NBR ISO 9000) e gestão ambiental (NBR ISO 14000).
10. Quais produtos possuem certificação compulsória?
A compulsoriedade dá prioridade à s questões de segurança, saúde e meio ambiente. Atualmente são os seguintes os produtos com certificação compulsória: Barras e Fios de Aço, Brinquedo - Segurança, Cabos e Cordões FlexÃveis, Capacete de proteção para ocupantes de Motocicletas e similares, Configuração de Motores - Emissão Veicular, Dispositivo de Fixação de Contêiner - Fabricação, Eixo Veicular Auxiliar - Adaptação, Eixo Veicular Auxiliar - Fabricação, Embalagem Plástica para Ãlcool, Equipamento Elétrico para Atmosfera Explosiva, Equipamentos Eletromédicos, Extintor de Incêndio - Fabricação, Extintor de Incêndio - Inspeção, Manutenção e Recarga, Fios e Cabos Isolados até 750 V, Filtro Tipo Prensa para Óleo Diesel, Fósforo, FusÃvel Tipo Rolha Cartucho, Mamadeira, Mangueira PVC para GLP, Pneus novos de Automóveis, Caminhões e Ônibus, Pneus Novos de Motocicletas, Motoneta e Ciclomotor, Ônibus Urbano - Carroçarias, Recipiente de Aço para GLP - (Botijão de gás), Regulador de Pressão para GLP, Requalificação de Botijões de Gás (Distribuição de GLP), Preservativo Masculino, Vidros de Segurança dos VeÃculos, VeÃculo (Rodoviário) Porta-Contêiner - Fabricação e Adaptação.
11. O que é certificação ISO 9000?
O certificado é o documento que atesta a conformidade do sistema da qualidade implantado em uma empresa de acordo com os requisitos das normas da série NBR ISO 9000. A implantação do sistema da qualidade destina-se prioritariamente à obtenção da satisfação do cliente pela prevenção de não-conformidades em todos os estágios, desde a produção até os serviços associados (assistência técnica).
12. Qual é o procedimento para se obter um certificado ISO 9000 ou 14000?
A certificação do sistema da qualidade ou ambiental de uma empresa segue os seguintes passos:
a) Aquisição e estudo das normas;
b) Implementação do sistema de gestão segundo os requisitos da norma aplicável (NBR ISO 9001 ou 14001);
d) Solicitação a um organismo de certificação credenciado (relação de organismos no site http://www.inmetro.gov.br "Organismos Credenciados") e avaliação do Sistema de Gestão implantado.
13. Como funciona o Sistema Brasileiro de Certificação (SBC)?
O SBC tem na sua estrutura um órgão estratégico e diretivo, o CONMETRO (Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), uma secretaria executiva, o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), e os organismos de certificação credenciados (OCC). Mais informações podem ser obtidas no site do INMETRO em "Conheça o INMETRO".
14. Como são elaboradas as normas brasileiras?
As Normas Brasileiras são elaboradas nos Comitês Brasileiros da ABNT (ABNT/CB) ou em Organismos de Normalização Setorial (ONS) por ela credenciados. Os ABNT/CB e os ONS são organizados numa base setorial ou para temas de normalização que afetem diversos setores, como é o caso da qualidade ou a gestão ambiental. A relação de ABNT/CB e ONS pode ser encontrada no site da ABNT.
15. Quem pode comentar um projeto de norma?
Qualquer pessoa ou entidade pode enviar comentários e sugestões ao projeto de norma ou recomendar que não seja aprovado, com a devida justificativa técnica. Todos os comentários têm necessariamente que ser considerados, cabendo à comissão de estudos da ABNT acatar ou não as sugestões ou manifestações de rejeição, com a respectiva justificativa técnica.
ExtraÃdo de : Confederação Nacional da Indústria
Incerteza da Medição
1) Definição de incerteza
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
Pergunta: O que é incerteza?
Resposta: Conforme o "Guia para Expressão da Incerteza da Medição" (ISO GUM) incerteza é: "Resultado de uma avaliação com o propósito de determinar o intervalo dentro do qual estima-se que esteja o valor verdadeiro, geralmente associado a um nÃvel de confiança".
2) Coeficiente de sensibilidade
Pergunta: Como é feito o cálculo de coeficiente de sensibilidade?
Resposta: O coeficiente de sensibilidade é função da relação entre a variável de entrada e a variável de saÃda. Por exemplo, a variável de entrada, em uma medida de comprimento é temperatura. A relação entre comprimento e temperatura é dada pela lei (DL) = L(a) [D (t)] em que (DL) é a variação do comprimento L com a variação de temperatura (Dt) e desse modo a relação entre (Dt) e (DL) é o produto L(a) e esse produto é o que transforma a grandeza temperatura em comprimento e é pois, por definição, o coeficiente de sensibilidade.
3) Tratamento do erro sistemático não corrigido.
Pergunta: Vamos supor que eu realize a calibração de um Pt 100 e encontre uma incerteza expandida de 0,5°C e uma tendência de 0,5°C. Posso considerar a incerteza total como ±1°C?
Resposta: De acordo com ISO GUM qualquer erro sistemático não corrigido deve ser somado diretamente (em valor absoluto) à incerteza, o que se chama soma linear. Ut = ± (U + /Es/), onde U é igual a k x uc (coeficiente de abrangência vezes a incerteza combinada).
4) Resolução x incerteza
Pergunta: Na calibração de uma balança com blocos padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução da balança. Na calibração de um manômetro com manômetro padrão eu considero como fonte de incerteza a resolução do manômetro padrão. E no caso de eu ter um padrão que lê a grandeza gerada pelo equipamento, qual resolução eu devo considerar no cálculo da incerteza, a do padrão ou a do equipamento?
Resposta: Em toda e qualquer calibração a resolução é um dos componentes para o cálculo da incerteza. Quando se fizer leitura em dois equipamentos haverá dois componentes referentes à resolução. Em alguns casos como na calibração de termoresistores, em que se anota as indicações de um mesmo voltÃmetro, embora duas "leituras", a parcela referente à resolução será uma só mas multiplicado por raiz de 2 (dependência linear).
5) DÃgitos significativos
Pergunta: Como registrar no certificado o seguinte resultado da calibração de um manômetro analógico
- Valor da menor divisão: 50 psi
- Resolução adotada: 25 psi
Na calibração a pressão foi ajustada no mensurando e as leituras realizadas no padrão.
- Valor ajustado: 100 psi
- Média dos valores lidos no padrão: 99,7 psi
O resultado poderá ser registrado da forma abaixo ilustrada?
Vvc(MPa) = 0,690 (média dos valores lidos no padrão)
Vvc(psi) = 100
Vn (psi) = 99,7 (valor ajustado no mensurando)
Td (psi) = -0,3 (tendência)
U (psi) = 0,5 (incerteza expandida)
Resposta: Acho que tem algo errado nos seus números o valor de uma divisão não seria
0,50 psi a resolução assumida em 0,25 psi. Neste caso voce pode apresentar os resultados com o mesmo número de algarismos significativos que a resolução ou seja 0,05 ou 0,1, sendo esta última a mais conveniente.
Sobre a World Wide Consultoria
em breve
Clientes da World Wide tem seu Sistema de gestão da Qualidade certificado pela NBR ISO 9001:2008
- ANGFIC (produtos químicos para higiêne e limpeza) / Luanda Angola;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
- PROMETEUS Serviços (Higiêne e Limpeza)
- SPIN - lacres;
- SuperLacres - lacres de todos os tipos;
- WTORRE Residencial;
- WTORRE Properties;
- TERRA AZUL Alimentação;
- FAV (Serviços de forjaria);
- RRJ (Transporte de valores);
- RNN (ferramentaria e usinagem);
- ZMF (ferramentaria e usinagem);
- FISATOM (produção e assistência técnica de instrumentos laboratoriais);
- ARSEC (Desumidificadores de ar);
- INJEFLEX (Produção e desenvolvimento de Dispositivos Intra uterino);
- EMBAQUIM (Desenvolvimento e produção de embalagens especiais);
- FAROIS VINCO;
- CAIÇARAS CONSTRUTORA
- MKSE CONSTRUTORA;
Projetos em andamento:
- TGCON Engenharia;
- Construtora Novitá;
- CONCREMASSA Bahia;
Rua Conde de Irajá 208 . Vila Mariana . 04119-010 . São Paulo . SP . Brasil
Marca Registrada ® World Wide Consultoria 1989-2011 Desenvolvido por Zupi Design.
|